EPILOGUE

望めぬ合従連衡
コロナ禍の先、ANA・JALが
突き付けられる問い

危機はしばしば再編を呼ぶが、2社が統合する可能性は低い。
両社はコロナ禍がもたらした荒野に、自ら活路を見いださなければならない。
「航空業界」の固定観念を打ち破った先に未来が見えてくるだろう。

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1945年、第2次世界大戦が終結するとGHQ(連合国軍総司令部)は日本の民間航空機の運航を停止させた。サンフランシスコ平和条約締結の前年、50年に運航禁止が解除されると「日本の翼」をよみがえらせる準備が始まる。

日本航空(JAL)設立直後に入社した15人の客室乗務員。1300人超の応募者がいたという(写真=近現代PL/アフロ)

51年、国が旗を振る形で日本航空(JAL)が設立され、その翌年、ANAホールディングス(HD)の前身・日本ヘリコプター輸送(日ペリ)が立ち上がった。日ペリは、当時は世界的にも政府主導の航空会社が多い中、純民間として設立されている。

稲盛和夫氏の存在がJALを再建に導いた(写真=AP/アフロ)

以降、合従連衡や新規参入が相次ぎ、90年代以降にはAIRDOやスカイマークが生まれた。2010年のJAL破綻を経て、12年にLCC(格安航空会社)元年が到来。日本の空は、ひととき豊かな多様性を宿した。

ただ、その環境は長くは続かない。多くの業界が経験してきたように、繰り返し押し寄せる危機が合従連衡を進めていく。新興航空会社は軒並み経営不振に陥り、ANAHDの出資を受けた。LCC各社もANAHDかJALのグループに入った。コードシェア(共同運航)先も含めれば、日本の空は「2色」に染まったと言える。

だが、コロナ禍はその2社をも苦境に陥らせた。さらなる合従連衡は起き得るのか。

「日本に航空会社は1社でいい」。数年前、ANAHD内ではこんな議論が起きた。人口3億人強の米国では大手が3社に集約。国内線の競争環境が緩和されたことで、米国勢の国際線の競争力が増した。人口1億人強の日本も1強体制になれば、国際線市場で存在感を増すかもしれない。

ただANAHDの「1強論」はあくまでJALを「のみ込む」前提に立った話。コロナ禍で相対的に苦しい立場にいるANAHDにその余裕は欠ける。そして両社関係者が口々に抵抗感を示すのは「文化の違い」だ。半官半民で始まったJALと「純民間」の誇りを貫くANAHD。肌は合わない。

ある国土交通省OBは「国交省も今は大手2社を生かすことで頭の中はいっぱい。『あるべき論』で将来図を描く余裕はないだろう」と話す。

2社は、それぞれが自立しながら再生の道を探ることになりそうだ。

アフターコロナも残る爪痕

足元では、航空各社にようやく明るい兆しが見えてきた。新型コロナの感染者数は一気に減り、国内線需要は力強さを取り戻しつつある。国際線の需要回復は見通せないが、貨物需要は依然として旺盛だ。大手2社は、コストを落とした分、コロナ禍の行方次第では来期の黒字化のめどを一定程度つけつつあると言える。

それでもコロナ禍の爪痕は大きい。自己資本は大きく毀損し、残ったのは金利負担が重い劣後ローンや劣後債を含む、多額の有利子負債だ。

そもそも本当に危機が去るのかも分からない。ビジネス需要の低迷は不可逆的と見る向きもある。

喉元過ぎれば熱さを忘れるもの。航空業界は、これまで危機を経験し一旦身をかがめても、何とか乗り切った後は再び元の戦略に回帰するということを繰り返してきた。だが、コロナ禍はこれまでの危機と比べても傷が深く、「人が移動しない世界」に移る未来すらのぞかせた。今回は別の地平に着地できるだろうか。

積年のライバル、ANAとJALは恩讐(おんしゅう)を超えて手を取り合えるか

例えば、仇敵2社が、合併しないまでも手を取り合うことはできるか。JALの赤坂祐二社長は「コスト削減で協力していく余地はある」と話す。例えば、カーボンニュートラルに向け不可欠なSAF(持続可能な航空燃料)の供給網の整備で日本は遅れている。環境対応を切り口に共同でコストカットに臨み、消費者にその利益を還元していく道はある。

事業ポートフォリオの見直しも欠かせない。かつて、大手2社はホテル運営やリゾート開発など様々な「副業」に取り組んだ。ただ、無秩序な関連事業の拡大はJALの破綻を招きもした。両社は危機のたびに周辺企業を切り落とし「純・航空会社」に変わってきた経緯がある。

航空事業の浮沈に需要が連動するホテルなどを手放す判断は間違っていない。コロナ禍で浮き彫りになったのは、航空需要の低迷をリスクヘッジできる事業の必要性だ。その点、ビジネス需要の落ち込みをレジャー需要の取り込みでカバーし得るLCC事業やコロナ禍でも利益を確保したマイル関連事業の強化は理にかなっていると言えるだろう。

自己否定に近い領域にも

非連続性のある成長が期待できる事業への投資も必要になる。両社はドローンによる配送や空飛ぶタクシー、さらに欧米では普及するビジネスジェットの事業化に挑んでいる。いずれも大きく育てば、従来の航空需要を奪いかねない事業だ。

ANAHDは仮想空間上で旅ができるウェブプラットフォームを22年にも立ち上げる。手掛けるANA NEO(東京・港)の渡邉勝COO(最高執行責任者)は「『時空を超える』ことや、『立ち入り禁止エリアに入る』というようなことはバーチャルでしかできない」とその魅力を説明する。

遠隔操作ロボットを使った仮想旅行を手掛ける、ANAHD傘下、アバターイン(東京・中央)。同社もまた、航空需要を奪いかねないサービスを展開するが、深堀昂CEO(最高経営責任者)は「変わろうという機運はHDの中で出始めている」と話す。

守らねばならない本質的な価値や理念は何か。時代の移ろいの中で変えてよいものは何なのか。危機にあっては唐突に、平時にあっては穏やかにという差こそあれ、企業が突き付けられる問いはいつも変わらない。その答えの一線をどこまで大胆に引き直せるかが、2社の経営の力を示すことになるだろう。

日経ビジネス2021年11月8日号 34~35ページより

デジタル監修:株式会社 DigiDock Consulting / 製作:阪西 孝介