目に見えない社風（コーポレート・カルチャー）を可視化し、科学的に分析して改革し、業績アップにつなげる――。
米国ニューヨークのコンサルティング会社ベガ・ファクターのニール・ドシ氏は、妻で同社CEOのリンゼイ・マクレガー氏とともに、社風やモチベーションこそ、業績を左右する「最も重要な資産」と捉え、研究と調査を20年近く続けてきた。マッキンゼー・アンド・カンパニー出身の2人は、その成果を『Primed to Perform』という書籍にまとめ、8月にその邦訳版『マッキンゼー流 最高の社風のつくり方』が発行された。
著者のドシ氏が強調するのは、“ToMo”（トモ）と呼ばれる「トータルモチベーション（総合的動機）」の数値化により、強みと弱点を具体的に明確化し、社風を改善していくことの大切さだ。良い社風の会社は、指示命令がいちいちなくても、現場が自律的・効果的に動き、変化に機敏に対応する。イノベーションのスピードが加速度的に増し、数カ月先の状況さえ読めない今、大幅な業績アップにつながる社風の改善は、21世紀を生き抜くためのカギと言えそうだ。今回は「悪い社風」を「良い社風」に変える方法を教えてもらった。
（在米ジャーナリスト・肥田美佐子）
（前回から読む）
「会社に良いことより短期の実績が優先」の矛盾
社風改善に当たって、成果主義はマイナスに働く。例えば洋服を買う際、コミッションベースの店員と、そうでない店員のどちらを信じるか。コミッションをもらえる店員から「お似合いですよ」と言われても、店員の動機と自分の動機が同じなのか、また、本当のことを言っているのか疑いたくなるだろう。
最高レベルのパフォーマンスを構築するには、信頼がものを言う。信頼には、お互いの動機が一致していることが必要だ。社員の動機が、それぞれの利己心に基づいていたら、チームの動機が一致することはない。
一方、一人ひとりの動機が、楽しさや目的、可能性に基づいたものだとすれば、チーム全体の動機が一体化する。研究からも、成果主義が（パフォーマンスの）質を損なうことがわかっている。イノベーションも同様だ。成果主義はToMoをぶち壊し、信頼も打ち砕く。
例えば、ある販売員は四半期ごとの売上目標が強いプレッシャーになっていて、そのプレッシャーゆえに、同僚に手を貸したり、仕事上の難問に取り組んだり、気難しい客に穏やかに対応したりする余裕がなくなる。これを「キャンセル効果」と呼ぶ。
経営幹部も例外ではない。短期目標がプレッシャーになっている幹部が、より重要ではあるが差し迫ってはいない長期目標をおろそかにする例が、残念ながらよくある。
（撮影：肥田美佐子）
