私たちは1年前、「10年で、100社の子会社、100人の社長をつくる」という目標を掲げました。

 そもそも、自社をどのような組織形態にするべきか。どんな組織形態の会社が強いのか。

 大きな問題意識として、私がずっと考え続けていることです。

 変化の激しい時代にあって、1人のカリスマ的なリーダーを頂点とする、中央集権的な組織形態をとった方が、スピーディーに動けて強い。そう考えることもできます。

 一方、複数のリーダーが並立する分権型の組織のほうが強いという考え方も成り立ちます。それぞれの組織の運営を、個性豊かなリーダーたちの自由裁量に委ねることで、変化の激しい時代に対応していく。いわば、連邦型の経営です。

 どちらのほうが、これからの社会で強い企業体となるのか。なかなか結論は出ませんが、とても興味深い問題です。

 ただ、私たちは連邦型で行くと決めています。トップの求心力でなく、社員の主体性という遠心力によって、変化に対応する。

 だから、この目標なのです ――「10年で、100社の子会社、100人の社長をつくる」。

社長100人でポートフォリオを組む

 1つの企業グループの中に、100人の社長がいれば、逆風を受けて苦戦する社長も出てくるかもしれません。けれど、追い風を受けて、会社を成長させる社長も出てくるでしょう。トータルのポートフォリオで見れば、経営資源を効果的に配分しながら、互いに切磋琢磨し、全体として成長していける。そんな生態系をつくるという青写真です。そんな組織形態こそ、変化に最も強いのではないかという仮説です。

 現在、子会社数は15社。そのうち6人の社長が、先ほど紹介した新規事業の提案制度、Switchをきっかけに生まれています。

 トップの求心力より社員の遠心力、中央集権型より連邦型。

 そんな私の仮説が果たして正しいのか、子会社の社長をはじめ、グループ一丸となって検証していきます。

ネクスト社員だけが閲覧できるウェブ記事「百名山」。若手のロールモデルとしてふさわしい社員を選び、そのキャリアの足跡を紹介する。新規事業を立ち上げた子会社の社長や、子育てをしながら働く女性社員など、職歴も経歴もバラエティーに富む。目下、50人を紹介
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