給料は高いけれど「働かないオジサン」にもう一度発奮してもらいたい

中小企業経営者にとって悩みが尽きない、人の問題。良い社員を採用・育成し、定着させるにはどうすればいいか。人事制度コンサルタントの松本順市氏が回答する。

（写真／ PIXTA）

＜特集全体の目次＞
・問1 「給料の高い会社に転職する」と言ってきた社員を引き留めたい
・問2　給料は高いけれど「働かないオジサン」にもう一度発奮してもらいたい
・問3 「人の2倍稼いだのに、賞与が同額とはおかしい」と社員に詰め寄られた
・問4　営業職の歩合給をやめたらモチベーションが下がった
・問5　高給で採用した中途社員が働かず、期待外れです……。

答

　皆さんの会社にも、高い給料をもらっているのにそれに見合う成果を出していない高齢社員がいるかもしれません。この「働かないオジサン」は、特に大企業に多い傾向があります。

　会社の業績は拡大の一途とは限りません。業績が上がらなければ組織を縮小したり、新規事業への挑戦を白紙に戻したりすることもあります。そうすると、どれだけ頑張っても、就くべき役職がない場合があります。

　また、大企業には若手に活躍してもらうために、50代になると要職から外れる「役職定年」の制度があり、それをきっかけにやる気をなくす社員もいます。

　このように、働かないオジサンを生んでしまう責任は会社側にもあるのですが、会社としては給料に見合った働きをしてもらいたいと考えているはずです。

給料は「今」の成果に払う

　先日、建設会社の社長から「働かないオジサン」について相談を受けました。それは50代の営業担当の常務取締役のことでした。

　かつては素晴らしい営業成績を残したために常務まで出世したのですが、今はからっきしで、誰が見ても絶対に契約が取れるような案件をことごとく落としてくるのだといいます。

　どれくらい成果を上げていないのかと社長に尋ねてみると「もう15年は上げていない」。「それは長過ぎでしょう」と、私も思わず苦笑いしてしまいました。

　私に相談してきた社長は2代目で、常務は先代の創業社長の時代に成果を上げて、かわいがられたそうです。2代目は先代に気兼ねして常務には何も言えず、「いつか常務が気づいてくれるだろう」と思っているうちに15年が過ぎてしまったというのです。

　成果を出していない常務は、今の成果ではなく、過去の功績に対して給料をもらっていることになります。

　しかし、会社の給料はあくまで今の成果に対して払うべきです。「今まで頑張ってきたのだから」と何の教育もせず、当然のように高い給料を払い続けた会社にも責任があります。

　働かない社員も評価フィードバックの際に、毎年「もっと働いてほしい」と言われていれば、変わらなければならないと思ったでしょう。会社が働かない社員の問題を放置すると、本人は自分に問題があることに気づきません。これくらい働けば、このくらいの給料をもらえるのが当たり前だと勝手に思い込むのです。

　私は2代目の社長に、次のようにアドバイスしました。

　「高い成果を上げている優秀な社員と、働かない常務との違いを明確にしてください。高い成果を上げている社員は、このような重要業務をこなし、このような新しい知識・技術を持っており、勤務態度はこうである。

　それに対して、あなたの今の重要業務の遂行度、知識・技術の習得度、勤務態度の順守度はこうである。このままでは給料を下げざるを得なくなる。そうしたくないので、これからしっかり指導しますと伝えるべきです」

年功序列はいつまで？

　多くの日本企業は、60歳になるまで年齢給や勤続給を自動昇給させてきました。いわゆる年功序列型の賃金制度です。ここにはメスを入れるべきでしょう。

　新卒一括採用では、経験も知識もない社員を採用し、一から仕事を教えます。大学で学ぶには学費が必要なのに、企業で学ぶときは企業が給料を支払います。さらに毎年3000～5000円昇給する。この期間の昇給は、社員が一人前になるまでに会社が面倒を見る「生活保障給」です。

　そう考えると、一定の教育を終えて一人前になった後は、成長度に応じて給料を変える「成長給」にすべきだと思います。これならば、成長していない社員の給料が増え続けることはありません。

　そもそも年功序列という言葉に私は違和感を覚えます。「年功」とは、年を重ねるごとに積む経験から来る力のことです。その力量に合わせて給料が増えるという本来の意味に忠実な制度であれば、問題ありません。

　ところが、年功が増える割合やスピードは人それぞれであるのに、全社員一律に給料を上げています。つまり、実態は「年功給」ではなく、「年齢給」「勤続給」になっていることが問題なのです。

　働かないオジサン問題を解決するポイントは、「成長を支援する仕組みがあるかどうか」です。今の給料に見合う重要業務、知識・技術、勤務態度を明確にして、何をすれば、そこに到達するのかをきちんと見えるようにすることです。そして必要に応じて、教育の場も用意してください。

　さらに、どれくらい払い過ぎなのかも可視化する。「給料を払い過ぎている社員がいる」と話す経営者に、「いくら払い過ぎているのですか」と聞くと、誰一人として明確にはその金額を答えられません。感覚的に、何となく払い過ぎていると思っているだけなのです。

　なぜそうなるのかというと、成果の大きさや重要業務の遂行度、知識・技術の習得度、勤務態度の順守度などに応じて、給料はいくらになるかといった仕組みが何もないからです。算定基準が明確であれば「あの社員は合計点数（成長点数）に照らし合わせると、給料は3万円払い過ぎだ」などと説明できます。

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辞めさせてはいけない

　給料の決め方がはっきりしていれば、「払い過ぎている」と言われた社員も、反発のしようがありません。そして、社員にはこのように伝えてください。

　「給料を払い過ぎているけれども、今すぐに給料を下げることはしない。この給料に相応しい成長点数まで成長してほしい。私もあなたに今まで通りの給料も賞与も払いたいんだ。だから、あなたに成長してほしいし、しっかり指導していくつもりだ」

　もし基準を明確にしないまま、「あなたに給料を払い過ぎている」と言うと、どうなるでしょうか。社員は納得しないどころか、「もう辞めてやる！」と反発を招いてしまうかもしれません。働かないオジサン問題のゴールは、長年頑張ってくれた社員を辞めさせることではなく、もう一度奮起してもらうことですよね。

　反発され、離職を招くマネジメントは、ほかの社員の不信感にもつながります。人事制度に基づいて給料を決める基準を可視化した上で、働かない社員と向き合えば、ほかの社員にとっても、現状の仕組みの良さを理解してもらえるプラスの効果も期待できます。

（この記事は、「日経トップリーダー」2021年6月号の記事を基に構成しました）

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