コロナ禍で苦境にあえぐアパレル業界にありながら、快進撃を続ける作業服大手のワークマン。その経営手法は独特だ。「全社目標を定め、各人に落とし込み、期限までにやり切る」といった多くの企業がしていることをせず、10期連続最高益の達成を見込むという。

 なぜワークマンではこうした“非常識な経営”を実践するのか。改革を先導した土屋哲雄専務のインタビューからその秘密を探る。


<全体の目次>
5分で分かるワークマン 商品はそのまま、見せ方を変えて客層拡大
土屋専務インタビュー(前編)「経営者が真面目過ぎるから失敗する」
土屋専務インタビュー(後編)「社員にストレスを与えないことが永続の条件」
前編から読む

2年かけてヒアリング

ワークマン躍進の立役者となった土屋専務。「入社してからの2年、焦らずにちんたらやっていたのがよかった」と振り返る

土屋:実はワークマンに入社して2年ほど、私には決まった仕事がありませんでした。その間、何をしていたかと言えば、若手のスーパーバイザーなどにひたすら同行していました。

 目的は店舗視察ではなく、社員が何をやりたいのかをヒアリングすることです。1日中、営業車に同乗するので、結構腹を割って話せます。通算100人以上に話を聞いたでしょうか。

 そのときに感じたのは、社員も作業服だけでは限界があると気づいていることでした。アウトドアウエアの領域に客層を広げたいというのは、私が描いた戦略ではありますが、社員みんなの願望だったのです。このため、社員のやる気を引き出しやすかった。

今までそうした社員の声を聞く機会はなかったのですか。

土屋:作業服業界は無風で、当社の業績は安定していましたから、無理に何かをやる必要はなかった。そもそもワークマンは無駄なことを一切しない会社ですからね。

 以前、PBの作業服は、黒と紺ぐらいしかありませんでした。作業服を購入するプロのお客様のほうしか見ていなかった。社員が従来にない製品を提案したとしても、「そんなことをしても意味がない」「そんな派手な服、絶対に売れない」と言われていたのでしょう。

 製品開発の担当者は「もっとこういうものを作りたいのに」という思いが5年、10年溜まっていた。だから「客層を拡大する」と言った瞬間に、百花繚乱ではありませんが、一気に花開いた。「こういう柄や色の製品を作ったら売れるかもしれない」という彼らの思いが爆発し、魅力的な製品が次々に生まれたのです。

ワークマンオリジナルの「耐久撥水ウォームジャケット」は2900円(税込み)。50回洗濯しても撥水性能が続くのが特徴。以前は黒や紺などの色しかなかったが、今はバリエーションが増えた

2年の年月を費やし、社員に地道に話を聞いたことが、新たな戦略につながったのですね。

土屋:やはりそれぐらいの時間は必要です。大体、もう1つのブルーオーシャンをつくるなんて簡単にできっこありません。

 難しい課題をノルマにして、タイムスケジュールを組んで、マイルストーンを出してやろうとすると、失敗します。

 周囲の声を聞きながら、仮説検証でいろいろな実験をして、結果が良かったら前に進む、そんなやり方でいいのです。期限に追われるから諦めてしまう。期限がなかったら、とことんやるものです。だからワークマンでは、仕事に期限を設定しません。

続きを読む 2/2 期限なしでも困らない

この記事はシリーズ「日経トップリーダー」に収容されています。WATCHすると、トップページやマイページで新たな記事の配信が確認できるほか、スマートフォン向けアプリでも記事更新の通知を受け取ることができます。