赤字のタイ合弁会社を救った1本の商品

　当時は、海外現法の経営判断や事業判断の職務分掌が明確に区分されておらず、私を含めて海外に送り込まれた出向者は、それぞれ本社から一任され、本社の海外事業責任者の専務とホットラインで協議して判断すると言う体制でした。形式的には本社で決定された事を現地が実行する形にはなっていましたが、実態は現場の判断が経営に直結していました。

　その結果、大胆に、迅速で、現地に根付いた施策が実行出来たのですが、その反面、報告が遅れ、事態が悪化するまで本社が実態を把握できない事態に陥ってしまうリスクをはらんでいました。

　ただしスケールが違う事業規模の国際大手企業と戦うためには、それくらいのスピード感と実行力、行動力が必要です。そのためにも現地の責任者と本社の経営トップとの絶対的な信頼とホットラインが重要でした。

　私にとって当時その絶対的な信頼は本社の専務（後に副社長）でした。本社は現地での決定を信頼して決裁し、支援する。現場は自分の経営判断の理由や意味、専務が本社役員会で説明できる説得できるだけのロジックや必要性、更には法律の問題点などを徹底的に調べ「これしかない」と言い切れるだけの理由を提供する事を常に心がけていました。

　特にタイでは、書類を作成して上申する時間もなく、電話で状況説明と確認をするだけで仕事を進めていた状況でした。自分の判断が間違っていたら完全に倒産するという立場だったのですが、専務との間に築いた信頼とホットラインがあったからこそと思います。もしそれがなければ成し遂げられなかったでしょう。考えてみれば、何億もの融資や、200人以上の従業員の解雇決断、一品に賭ける選択や企画、流通再編など会社の運命を左右する重要な意思決定を現場に完全に一任するなど尋常ではありません。

　当時の経営陣の思想と海外への強い思い、そして、その国に「お役立ち」をしたいという理念の存在と専務の胆力があったからこそできたことであり、私を含め海外駐在員を鍛え、海外事業を力強く推進できたのだと思います。その責任を全部負って私に一任してくれた専務と、当時の本社の度量の広さに感服します。