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経営層自身が変わらないと本当に何も変わらない

Q2:社員のトラストについてどう評価しているか。

 以前は多くの会社さんが実施されているような年1回程度の従業員調査でやっていましたが、これを抜本的に見直し、質問内容を6つだけに絞って、四半期に1回という頻度で実施することにしました。従業員のトラストに直結するような質問を投げかけ、それに答えてもらうことで、時差がない形で、我々の活動がトラストにつながっているかを調査しています。この方法であれば、3カ月ごとでなくて、もっと高い頻度でもいいと考えています。

Q3:いわゆる「粘土層」と呼ばれるような、社内の抵抗勢力をどのように改革に巻き込んでいくか、変化に参画してもらうかということについて、何かヒントがあれば教えてほしい。

 一般に粘土層といわれる方々は、実は粘土層ではない。本当の粘土層は別にいるんだという認識が重要だと思います。中間管理層が粘土層と呼ばれがちですが、その上層部の考え方が旧態依然としているからこそ、中間管理層も考え方が固定化してしまう。

 つまり、実際の粘土層というのはもっと上にいて、我々経営層自身が変わらないと本当に何も変わらない、ということだと思います。

Q4:社員主導の改革を進めているとのことだが、経営層の意識と社員の意識にギャップがあった場合どうするのか。

 ギャップは常にあります。我々経営陣が良かれと思って実施した活動に対し、社員が不満を持つこともあります。それを埋めるためにはやはり対話が重要です。社員とのタウンホールミーティングを月2~3回の頻度で実施したり、各部門とミートアップしたりする機会も、私だけでなく役員も含めて高頻度で設けています。

 経営層と社員、どちらかの意見に合わせるのではなく、こうした対話を通じて何らかの折り合いがつけられていくのだと思います。

(構成/若槻基文)