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低成長の時代に入った現在ではそのやり方は通用しない、と。

朝倉:手をこまぬいている余裕はありません。今後はもっと厳しい状況になるでしょう。
 P/L(損益計算書)の見方がシンプルな点も災いしました。「売り上げから費用を差し引くと利益が残る」という基本的な考え方は、B/S(貸借対照表)の見方や資本コストといったファイナンスの概念よりも分かりやすい。社内で部門単位を数値管理する管理会計でP/Lがよく使われているのもそのためです。

現場管理はP/Lでいい

「売り上げを最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える」。京セラ名誉会長の稲盛和夫氏はこう提唱し、現場を管理するためにP/Lベースの「アメーバ経営」を導入しています。

朝倉:世のほとんどの会社も、現場管理をP/Lベースに頼っています。「一つ一つの事業から利益をどれだけ搾り出すか」という視点にマッチするから、現場の管理には適しています。B/Sベースと違って、現場で働く人が理解しやすいというメリットもある。

 しかしそうした会社の多くには、残念な誤りが見られます。「得られたお金をどうするか」という会社全体の経営の場において、P/Lベースの発想から抜け切れていません。だから必要な投資にお金を回すべきときでも、ひたすら貯めようとしている。

ではどうすればいいですか。

朝倉:効率的なお金の使い方を考えてB/Sを最適化します。それには、さまざまな選択肢があるはずです。工場や事業を買う、無駄な設備を売って現金に換える。あるいは借り入れを早めに返済する、配当額を適切にする。既存事業の延長線上にはない大型投資をするという手もあります。

 こうした選択肢は、大手企業ではそれぞれ担当部門が違います。M&A(合併・買収)なら経営企画室でしょうし、金融機関への返済や配当は財務部が主導します。これらを同じ評価軸で比較して、会社全体を見ながら優先順位を決めることがまさに経営です。

 そして、投じたお金に対するリターンの検討も重要です。例えばITの活用で業務を効率化させる場合に、システムを導入するのか、アウトソーシングで済ませるのか。検討の結果、答えは変わるかもしれません。

 お金の最適な使い方を実践し続けることが持続的な成長につながるのに、大企業経営者でも、その発想が驚くほど抜けています。

「中小企業の社長のほうが現場に近く、全体を見渡して判断している分、ファイナンス思考になじみやすい」といったことが言えたりするのでしょうか。

朝倉:現場でのお金の回り方や資金繰りをリアルに捉えているから、大企業の経営者よりも伸びしろがあるかもしれません。大手企業に勤め、拙著を読んでいただいた方から「どうやって身につければいいですか」とよく相談されますが、正直なところ、「近道はありません」というのが答えです。

 ゴルフのレッスン本を何冊読んでも、実際に上手にはなりません。上達には練習が必要です。結局、いろいろと試しながら実践するしかないのです。その点でも、中小企業の社長は有利なのではないでしょうか。

自ら資金繰りに走り回る中小企業社長のほうが、ファイナンス思考になじみやすいと、朝倉氏は語る