個人的には「こんなときこそ人員削減じゃない、新たな戦略を立てるべきだ!」と思うが、今回のテーマからずれるので、それはまたの機会に取り上げる。

 話を元に戻す。結局、今回取り上げた男性のように、「管理職」という立場に疑念を抱いてしまう原因は、そもそも「管理職」というポジションの曖昧さにある。

 テレワークが始まってから、あちこちで「監視型の管理職は終わり」だの「名ばかり管理職は要らない」だのと、管理職への批判が相次いでいるが、それって違うでしょ、と。

 ヒラ社員と役員とをつなぐ、出世の階段の途中に、「管理職」という摩訶不思議な存在を組み込み、実際は、管理職=マネジャーになる教育も、裁量権も、人事権も与えていない。いったい、どこがマネジャーなのか?

 しかも、日本型組織では、裁量権が拡大すればするほど、「決める自由を自ら放棄する」という意味不明の行動が起きがちだ。

 ヒラのときは、従順なことは「言われたことしかできない」と批判されるが、課長や部長になると、その従順さこそが評価される。いわゆる忖度(そんたく)だ。裁量権が広がれば広がるほど、「上の言う通りにすることが有能」と見なされるなんて、まったくもってわけが分からないが、上の意図とは異なるカタチで裁量権を使うことは「自分たちの掟(おきて)」への反逆であり、「階層社会を崩壊」させる行為だとされてしまうのだ。

大きな時代の転換点に企業は投資すべきだ

 それにしょせん、数値目標なんてものは、経営サイドが勝手に割り振った「数字」でしかない。なので、たとえ数値目標を達成できなくても、定性と定量による分析を使い分けて、メンバーがどこまで自己肯定できるかをマネジメントするのがマネジャーの仕事だ。 必要とあらば、新しい人を採用、報酬などを決める権利もあってしかるべき。が、その能力も欠けているし、決定権も持たされていない。

 日本では「プレイングマネジャー」が当たり前になっているが、私が知る限り、欧米企業にプレイングマネジャーは基本的にいない。また、日本ではいろいろな部署の管理職を経験して上にいくことがあるが、例えば米国の場合、それぞれ専門知識がある人しか雇わないので、部署をまたいで異動することはほぼない。部門によっては、専門外の人がマネジャーになることもあるが、その場合、関係性は「上下」ではない。管理職はプロのマネジャーとして、現場のスタッフは現場を知るプロとして、それぞれ必要な知識と経験を融合させ、互いに尊重しあう。

 これらを実行するために、企業はマネジャーが必要なリソースに自由にアクセスする権利を与えなければならない。