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 「インド市場の攻略は難しい」。そんな嘆きにも似た声をよく耳にする。中国や東南アジアなど他の新興国の市場に目を向けると、大企業のみならず中堅・中小企業から個人事業まで、様々なビジネスの成功事例が積み重なっているが、インドは違う。「スズキ(マルチ・スズキ)」に「ホンダの2輪事業」、そして「ユニ・チャーム」「ダイキン」など、名前が挙がるのは限られた大企業ばかりで成功事例は正直なところ少ない。「実はうまくいっている」という中小企業もなくはないのだが、彼らは自分たちの事業状況を積極的には開示したがらない。

スーパーマーケットではユニ・チャームのおむつが山積みに

 ではなぜインド市場は難しいのか。本題に入る前に、インドと日本企業との関係を改めて振り返ってみよう。商社は100年以上も前に拠点を構えており、1980年代にはスズキやホンダの2輪事業がいち早くインドに進出を始めた。だがその後の進出の動きは振るわなかった。2000年代前半に起きた、いわゆる「新興国ブーム」のときもインドに波は来なかった。日系企業は中国や東南アジア進出に忙しく、インドまで考える余裕はなかったのかもしれない。

 2000年代半ばになって、やっとインドにも「プチブーム」がやってきた。幾つかの大型投資が実行され、これを契機に日本企業の「インド詣で」が流行した。だが、世界金融危機が起こり、その後インド経済が停滞するとブームはあっという間にしぼんでいった。

一筋縄では勝てない

 「インドは難しい」。その見方は「プチブーム」期である2000年代後半から2010年にかけて実施された日系企業による多くの市場調査や視察の中で、ビジネスパーソンが漏らしてきた悲観的な言葉だ。

 ではなぜ「難しい」のか。当時、インドの税制は国内で統一されておらず、州ごとに異なっていた。さらに産業構造は非効率かつ家族経営が中心で、文化慣習も地域ごとに全く異なる。インドは日本人には容易に理解できない複雑な市場だった。中国では上海、北京、広州の3都市を足場に内陸に向かって攻めるという定石があったが、インドの場合は主要都市が広い国土に散らばっており、攻め手が見いだしにくいという特徴もあった。

 2014年にモディ首相が登場し、2017年に入ってようやく全国統一の税制である「GST」が導入されたことで状況は改善されたかに見えた。だがインド展開の難しさは依然として変わらない。個人的に最も厄介だと思う点は2点ある。1つは競合が既に巨大企業であること。そしてもう1つは価格圧力が極めて厳しい市場であるということだ。

 特に主要産業では、世界でもガリバーと呼ばれるような企業がひしめき、地場企業も力をつけてきている。こうした企業が培ってきた販売網やブランド力は強力で、新規参入組は一筋縄では勝てない状況だ。一方で新興勢力も次々と台頭しており、これもまた市場攻略の難易度を上げている。

 自動車産業でいえば、マルチ・スズキが50%近いシェアを握る巨人として君臨している。部品メーカーはいかに同社に自社製品を納入できるかどうかが鍵を握る。ただ輸入品では価格で太刀打ちできず、国内生産に踏み切ることがインド参入の前提ともいわれる。

 家電ではLG電子やサムスン電子など韓国勢に加え、中国の海爾集団(ハイアール)も攻勢をかけている。日用消費財では英蘭ユニリーバ、スイスのネスレ、米プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)といったグローバル企業や、ITC(アイティーシー)、Parle(パルレ)、Godrej(ゴドレジ)、新興のPatanjali(パタンジャリ)など地場の巨人と対峙(たいじ)しなければならない。

 価格圧力についてはどうか。都市部では徐々にラグジュアリーな製品も売れるようになってはきているが、全体的に見ればインドは価格重視の市場といえる。ガリバーたちは広大な国土を背景にスケールメリットを最大限発揮させることで価格圧力をしのいでいる。もっとも、その圧力はあまりに強く、皆が価格競争に陥り、サプライヤーにも厳しいプレッシャーが及ぶ。結果、誰も幸せそうに見えないというのは一つの事実ではある。

 だからといって、価格を上げれば消費者はあっさりと安価な競合製品に流れてしまう。多くの日本企業はシェアを狙わず、付加価値の高い製品で粗利を確保したいと考える向きがある。ただ少なくともインドではその戦略はなかなか奏功しない。一製品当たりの粗利を落とし、数を稼ぐことで利益を確保するという薄利多売の考え方を受け入れる必要がある。