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 2019年1月に世に出た本が話題になっている。『天才を殺す凡人』――。組織の中でいかに「天才」が殺されていくのか、つまりは人間の創造性がなぜ組織で生かされないのかというメカニズムを説き明かしたビジネス書だ。

 この本ではタレントマネジメントを3つの才能、「創造性」「再現性」「共感性」と定義し、それぞれを擬人化させている。それぞれの才能が複雑に絡み合って、企業の中で⽣まれつつある「イノベーション」が殺されてしまうことがある。では「才能」を殺す組織、⽣かす組織とはどんなものなのか。

 本連載では北野氏が、幅広い業界のキーパーソンと対談。組織やチーム、そして人間に宿る「才能」を生かす方法を探る。

 連載3回目のゲストとして登場するのは立教大学経営学部助教の田中聡氏。パーソルグループでビジネスパーソンとして経験を積んだ後、働く人と組織の成長・学習を研究するようになった田中氏にとって、「才能を殺す組織」と「才能を生かす組織」とは。対談の前編ではなぜ日本企業でプロ経営者が育たないのかについて語り合った(詳細は「優秀なプレーヤーが、優れた経営者になれるわけじゃない」)。続く中編では、なぜ日本企業で「新規事業」が生まれづらいのかを田中氏と北野氏と語り合った。

(構成/宮本 恵理子)

北野唯我氏(左)と田中聡氏(撮影/竹井 俊晴、ほかも同じ)

北野氏(以下、北野):対談前編で、田中先生とは日本企業で新規事業が生まれにくいメカニズムを解説してくれました(詳細は「優秀なプレーヤーが、優れた経営者になるわけじゃない」)。

 僕は「トップが新規事業をつくったことがない組織で、イノベーションが起きるのか」という疑問を最近ずっと考えています。

 僕の本の中でも書いたように、やはり新しいものをつくるプロセスは暗闇の中を手探りで進むような、ドロドロとした苦難を抱えていくものです。

 その感覚を経験として理解できている人がトップに立っていたら、結果が出るまでの期間を気長に待つことができると思うんですが、そうでなければ厳しいですよね。

 イノベーションを生み出すことを目的とした人事交流も、若手を対象に実施されるケースが多いけれど、本当はもっと上の人、経営層ほど新規事業の立ち上げを体験したほうがいいんじゃないか、というのが僕の仮説です。

田中氏(以下、田中):それは核心を突いた仮説だと思います。

 僕らの研究でも明確に答えが出ていて、経営層が直接関わった新規事業は、高い確率でうまくいっています。経営層が汗をかいて新規事業に挑むことがイノベーションの近道なんです。

 しかし今の時代の経営層は「新規事業を立ち上げる」という経験をほとんどしていません。

 彼らが社会に出た1980年前後というのは、日本経済全体が右肩上がりの成長を続けていて、多くの日本企業は戦後に生み出された事業をさらに拡大することで大きな富を手にしてきたわけです。

 つまり彼らは「0から1」や「1から10」ではなくて、「10を100」「100を1000」という実績で評価されてきた人たちです。彼らの成功体験にあるのは、「規模拡大モデル」なんです。

 けれど今、求められているのは「新規事業」です。新規事業を生み出した経験のない多くの経営層にとっては苦しい局面と言えるでしょう。

 そこでどうするか。ひとまず見込みのありそうな既存事業のエースに新規事業を任せることにします。ただ、「君に任せた」と言っておきながら、彼らから出される提案には、腕組みをしながらバッテンをつける。それで、経営層としての威信を保とうとする。

 本来、事業の成否を決めるのは市場であるはずなのに、会社内で「起案者と評価者」に分かれたロールプレイングを延々とやってるわけです。非生産的でしかないですよね。こういう構造をいち早く察知した若手から順に組織を去っているように思います。

北野:それはもう完全に“プレイ”ですね(笑)。