※この記事は日経ビジネスオンラインに、2014年11月17日に掲載したものを再編集して転載したものです。記事中の肩書きやデータは記事公開日当時のものです。

【登場人物】紹介

老教授
米国の大学院でドラッカーの教え子として直接指導を受け、その後長くドラッカーの同僚でもあった日本人老教授。専門は組織マネジメント論と組織イノベーション論。数年前に定年退職し、静かに日本で暮らしている。執筆の傍ら若き経営者やマネジャーを自宅に招き、相談に乗っている。対話を通じてドラッカーのマネジメント理論を分かりやすく教え諭し、マネジャー本人に気付を与えるスタイルが、多くの経営者の間で密かに支持されている。

〈悩める〉マネジャー
大手企業の40歳代管理職。将来を嘱望され、トントン拍子で昇進してきたが、突如300名規模の地域事業本部の責任者に任命される。都会の洗練されたオフィス環境から一転、地方の事業所を拠点に、組織の舵取りをする中で、部下とのコミュニケーションやトラブルの対応、社内で発生する様々な問題に日々頭を悩ませている。ドラッカーのマネジメント論に関心はあったものの、じっくりと書籍を読んだことはない。知人から老教授を紹介され、月1～2回の東京本社への出張のタイミングで、教授の書斎に相談に訪れるようになった。

（前回の相談内容はこちらから）

老教授：ようこそお越しくださいました。早いもので、今日が5回目になりますね。一つの区切りのタイミングかと思います。その区切りの回に、今日は何をお話しになりたいですか。

マネジャー：先生、本日もよろしくお願いいたします。これまでマネジメントについての様々な実践的アドバイスをいただきました。今回、私がお話ししたいのは、「リーダーシップ」についてです。

　今、300人以上の部下を抱えています。多くの人間を、1つの方向に束ねていくには何が必要か、日々頭を悩ませています。非常に基本的なことではありますが、今回は区切りの5回目ということで、そのことについてじっくりお話をしたいです。

老教授：どの組織でも「リーダーシップ」は喫緊の課題ですね。マネジャーとリーダーを区別する考え方もありますが、実際の現場においてはその区別は意味がありません。変化の激しい現代には、マネジャーの役割の中に、リーダーシップの発揮が当然含まれます。

マネジャー：わが社でも、「リーダーシップ」が幹部社員に対して強く求められています。しかし、このリーダーシップが何かは明確ではありません。先生、経営学の父と言われるドラッカー氏は、リーダーシップという言葉の意味をどう捉えていたのでしょうか。まず、そこからお聞きしたいです。

信頼し、ついていきたいと思えるリーダーとは

老教授：ドラッカーの基本的な定義は、いつもどおりシンプルでした。彼は、リーダーシップについてこのように述べていました。

　「リーダーの最も基本的な条件は、『フォロワー』(信頼してついてくる人)がいることだ」

　どんなに高邁なリーダーのイメージを追い求めても、またどんなに高尚な理念を掲げても、信頼してついてくる「フォロワー」がいなければ、リーダーとは呼べません。そういう基本原則について、言っています。

マネジャー：リーダーの基本条件はフォロワーがいること……ですか。部下がたくさんいるからと言って、彼/彼女らが自分を信頼してくれているフォロワーかと問われれば、私も自信がありません。

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