1999年6月、日産自動車のCOO（最高執行責任者）に就任したカルロス・ゴーン氏は、長年にわたり日産が垂れ流してきた赤字を止めるために、猛烈なスピードで改革に動き出した。恐れおののく社内の関係者や系列の部品メーカーに容赦なく「変わる」ことを要求。変革チームを結成し、工場閉鎖や人員削減などのリストラを含む「破壊」を本格化させた。日経ビジネスから発刊した書籍「カリスマ失墜 ゴーン帝国の20年」と連動するオンラインゼミナールの2回目では、日産入りしたゴーン氏の下で始まったケイレツ解体の動きに迫る。
1999年10月19日午前10時。東京・港区、新高輪プリンスホテル「飛天の間」に、日産自動車COO（最高執行責任者）のカルロス・ゴーン氏が姿を現した。
約1000人のビジネスパーソンでびっしり埋め尽くされた客席から拍手が起こる。だが、会場全体に響き渡るほどの大きさにはならず、拍手はすぐにやんだ。むしろゴーン氏が舞台上に用意された席に着くまで、冷ややかな視線を送り続ける者もいた。
日産リバイバルプラン（NRP）の部品・資材メーカー向け説明会の一幕。客席を埋めたのはこの日招待された国内外部品メーカー約500社の幹部たち。ゴーン氏に冷たい目を向けていたのがどういう立場の人だったのかは定かではない。が、この場には日産とのビジネスにかける様々な思いが渦巻いていたことは確かだ。
壇上に屹立（きつりつ）するゴーン氏は、この説明会を、日産の復活を期すための最も重要な場と認識していた。「真っ先にサプライヤーに説明したい」と言って、プラン発表翌日の午前中をこの説明会に充てたことにも、それは表れる。
直近8期中7期で赤字という、ほとんど死に体にあった日産を救うには、まず出血を止めなければならない。工場閉鎖や人員削減、非自動車事業の売却など、どれも復活に不可欠な課題としてリバイバルプランに掲げてはいるが、一方ですぐに売却できそうな事業はそう多くは残っていないし、仮に関係会社の株式をすべて売却しても、効果は負債の削減という一時的なものにとどまる。
工場閉鎖や人員削減は固定費の削減に結びつくが、組合との交渉も残っており、結果が数字となって表れるには、時間がかかる。
これに対し、コストの6割を占める購買コストにメスを入れれば、効果は大きいし、即効性も期待できる。2000年度の黒字化と、02年度の営業利益率4.5％以上を公約に掲げるゴーン氏にとって、購買改革が喫緊の課題なのは間違いない。
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