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塩野義製薬を高収益企業へと大改革した手代木功社長の「経営教室」。第7回は、CSR(企業の社会的責任)活動についての考え方。手代木社長は経営難でも「ミュージックフェア」への協賛をやめなかった。そこには、前社長から「フィランソロピー(博愛)」の精神について諭され、自らの考えの過ちに気付かされた深い反省があった。
手代木功(てしろぎ・いさお) 塩野義製薬 社長
1959年12月宮城県生まれ。82年東京大学薬学部卒業、塩野義製薬入社。87年米国ニューヨークオフィス駐在。91年に帰国し開発渉外部に配属されるが、94~97年カプセル会社への出向で再び米国駐在。帰国後、社長室勤務を経て99年経営企画部長。社長の塩野元三氏(現会長)と二人三脚で塩野義の構造改革を進める。2004年医薬研究開発本部長、06年専務執行役員、08年4月社長就任。(写真:的野弘路)
ラインアップ(全11回、木曜日掲載)
  • 01 「手代木マジック」前夜、社内はやさぐれていた
  • 02 従業員には隠さず「本当のこと」を話す
  • 03 従業員のためなら死ねる
  • 04 社風改革の前に、まずコストに切り込む
  • 05 飲み会の幹事が得意な人はマネジメント向き
  • 06 勉強が習慣になっていない幹部は失格
  • 07 「ミュージックフェア」を支援し続ける理由
  • 08 研究部門の議論を社内に公開
  • 09 従業員のために発信力を高める
  • 10 業界の常識は世間の非常識
  • 11 手代木流・リーダーの心得とは
※今後の内容は変わることがあります
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経営難でも「ミュージックフェア」の協賛を続けたのはなぜですか?

手代木功氏(塩野義製薬社長):会社のカルチャーを変えようと、社長になる前の2000年ごろから、全ての非医薬事業をスピンアウトしてきました。例えば、動物薬品や植物薬品の人たちと面接などをしていると、「いや、別にそれをやろうと思ったわけじゃない。塩野義に入ったんだ。たまたまその事業にいるからといって、スピンアウトされるのは納得できない」と。こういう話をするんですね。

 ただ、我々としては、医薬事業に資源を特化しないといけない。動物薬品や植物薬品、工業薬品に投資案件が上がってきても、みんなやっぱり蹴らざるを得ないわけですよね。こっちにお金が掛かっているときに、そっちに投資なんかできないじゃないですか。

 そう考えると、その事業の人たちにとってはある意味、今がベストで悪くなるしか道がないんですね。

 そういう話をずっとさせていただきました。塩野義という会社を何とか次の世代に持っていこうとすると、ここは我々の考えに納得していただけないだろうか、という話をずっとするんですが、そんな時期に「ミュージックフェア」かと正直、思ったんですね。

 やはりこれは、辻つまが合わないのではないかと思って、当時の社長の塩野のところに話をしに行きました。1部リーグのソフトボールも持っていたので、これもどうなのかと。うちの従業員で泣く泣く会社を出ていく人の方が大事なのではないか。もうやめましょうと話をしたんです。

 僕は、文化活動をカットする側にかなり傾注していました。

 しかし塩野は、「最終的に生き残った後のことを考えてくれよ」と。この企業がもし首尾よく生き残ったとき、やはりいま一度、企業と社会、今まで自分たちがやってきたことのバランスを振り返って考えるときって来るだろうと言うんです。

 例えば「ミュージックフェア」について、彼はすごく面白いことを言うんです。「一度やめたらイチからだからな、ゼロからだからな」と。「続けてないと、30年、40年頑張っていますとは絶対に言えないぞ」とね。

 記事にも書いてもらったかもしれませんが、塩野が「『ミュージックフェア』をやめるなら塩野義をやめようか」と言ったときには、正直、「どうかしているなこの人」と思いました。

 しかし、だんだん生き残ってくると、あのとき頑張っていなかったらこういう伝統って、たぶん従業員の心の中にも誇りとして残らなかったかもしれないなというのを今では思います。

この先のポイント
  • ●企業には一定の「フィランソロピー」が必要
  • ●企業スポーツは勤務時間内に練習すべきではない
  • ●「ボランティア」は会社が言い出したら「強制」になる

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