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塩野義製薬を高収益企業へと大改革した手代木功社長の「経営教室」。第4回は、構造改革をする際にまず、何から手を付けるか。「社風改革」は重要だが、その前にまず、コストを減らすことが必須だという。
手代木功(てしろぎ・いさお)/塩野義製薬 社長
1959年12月宮城県生まれ。82年東京大学薬学部卒業、塩野義製薬入社。87年米国ニューヨークオフィス駐在。91年に帰国し開発渉外部に配属されるが、94~97年カプセル会社への出向で再び米国駐在。帰国後、社長室勤務を経て99年経営企画部長。社長の塩野元三氏(現会長)と二人三脚で塩野義の構造改革を進める。2004年医薬研究開発本部長、06年専務執行役員、08年4月社長就任。(写真:的野弘路)
ラインアップ(全11回、毎週木曜日掲載)
  • 01 「手代木マジック」前夜、社内はやさぐれていた
  • 02 従業員には隠さず「本当のこと」を話す
  • 03 従業員のためなら死ねる
  • 04 社風改革の前に、まずコストに切り込む
  • 05 飲み会の幹事が得意な人はマネジメント向き
  • 06 勉強が習慣になっていない幹部は失格
  • 07 「ミュージックフェア」を支援し続ける理由
  • 08 研究部門の議論を社内に公開
  • 09 従業員のために発信力を高める
  • 10 業界の常識は世間の非常識
  • 11 手代木流・リーダーの心得とは
※今後の内容は変わることがあります
>> 一覧

 カルチャー変革という点では、たぶんほかの会社も標準的にやられていると思いますけれども、エクスペンス(費用)は厳しく見始めないといけません。どうしても、その辺から組織は腐りますので。

 経営改革を進める中で、カルチャー変革と、費用の項目で不要なものにお金を使わせないとか、プライオリティーが下がっている仕事はするなと言うとか、こういうことは同時に言わないといけません。費用のところは少なくとも売り上げには貢献しませんが、利益には貢献します。そのため、「ほら、頑張った分、利益が出るじゃないか」という、小さな成功を感じさせるという点では、ある程度、効果があるのかなと思います。

この先のポイント
  • ●「どうせ潰れるんだから、一緒に行こう」
  • ●なかなか社員の意識が変わらないときはどうするか

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