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塩野義製薬を高収益企業へと大改革した手代木功社長の「経営教室」。第2回は、「手代木マジック」とも言われるほど鮮やかな改革を、どのように実行していったか。最も大切なことは、従業員に包み隠さず“ド本当”のことを話すことだという。
手代木功(てしろぎ・いさお)塩野義製薬 社長
1959年12月宮城県生まれ。82年東京大学薬学部卒業、塩野義製薬入社。87年米国ニューヨークオフィス駐在。91年に帰国し開発渉外部に配属されるが、94~97年カプセル会社への出向で再び米国駐在。帰国後、社長室勤務を経て99年経営企画部長。社長の塩野元三氏(現会長)と二人三脚で塩野義の構造改革を進める。2004年医薬研究開発本部長、06年専務執行役員、08年4月社長就任。(写真:的野弘路)
ラインアップ(全11回、毎週木曜日掲載)
  • 01 「手代木マジック」前夜、社内はやさぐれていた
  • 02 従業員には隠さず「本当のこと」を話す
  • 03 従業員のためなら死ねる
  • 04 社風改革の前に、まずコストに切り込む
  • 05 飲み会の幹事が得意な人はマネジメント向き
  • 06 勉強が習慣になっていない幹部は失格
  • 07 「ミュージックフェア」を支援し続ける理由
  • 08 研究部門の議論を社内に公開
  • 09 従業員のために発信力を高める
  • 10 業界の常識は世間の非常識
  • 11 手代木流・リーダーの心得とは
※今後の内容は変わることがあります
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 私が本当にそんなことをしているのかと言われたらそれまでですが、4つのステークホルダーをすごく大切にしたいと思っています。株主、顧客、社会、そして従業員ですが、特に従業員に対しては最初から、“ド本当”のことを言わないと絶対だめだと思っています。

 例えば、事業から撤退する際、「こういう理由だから、この事業からは撤退しなければいけないんだ」と、すごくストレートに言うようにしています。「そこまでストレートに言わないでください」と言われたことがあるぐらいに、ストレートに言っています。