将来を危ぶまれていた塩野義製薬を高収益企業へと大改革した手代木功社長。その改革は「手代木マジック」とも言われるほど、鮮やかなものだった。だが、手代木氏が改革に着手する直前まで、社内はやさぐれていたという。
<span class="fontBold">手代木功（てしろぎ・いさお）　塩野義製薬　社長</span><br/> 1959年12月宮城県生まれ。82年東京大学薬学部卒業、塩野義製薬入社。87年米国ニューヨークオフィス駐在。91年に帰国し開発渉外部に配属されるが、94～97年カプセル会社への出向で再び米国駐在。帰国後、社長室勤務を経て99年経営企画部長。社長の塩野元三氏（現会長）と二人三脚で塩野義の構造改革を進める。2004年医薬研究開発本部長、06年専務執行役員、08年4月社長就任。（写真：的野弘路）
手代木功（てしろぎ・いさお）　塩野義製薬　社長
1959年12月宮城県生まれ。82年東京大学薬学部卒業、塩野義製薬入社。87年米国ニューヨークオフィス駐在。91年に帰国し開発渉外部に配属されるが、94～97年カプセル会社への出向で再び米国駐在。帰国後、社長室勤務を経て99年経営企画部長。社長の塩野元三氏（現会長）と二人三脚で塩野義の構造改革を進める。2004年医薬研究開発本部長、06年専務執行役員、08年4月社長就任。（写真：的野弘路）
ラインアップ（全11回、毎週木曜日掲載）
  • 01 「手代木マジック」前夜、社内はやさぐれていた
  • 02 従業員には隠さず「本当のこと」を話す
  • 03 従業員のためなら死ねる
  • 04 社風改革の前に、まずコストに切り込む
  • 05 飲み会の幹事が得意な人はマネジメント向き
  • 06 勉強が習慣になっていない幹部は失格
  • 07 「ミュージックフェア」を支援し続ける理由
  • 08 研究部門の議論を社内に公開
  • 09 従業員のために発信力を高める
  • 10 業界の常識は世間の非常識
  • 11 手代木流・リーダーの心得とは
※今後の内容は変わることがあります
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　今日はよろしくお願いします。私が入社した直後の1985年ごろ、塩野義製薬は国内の製薬会社の中で、売り上げも利益も第3位でした。1位が武田薬品工業で、2位が三共でした。

　各社ともいろいろな戦略をとっていましたが、一番大きな違いだったのは、私どもはその頃、国内営業が非常に強くて、当時のマネジメントは国内市場は外国と比べるとすごく特殊なので、特別に強い営業を持っている限り、海外の会社は「私たちのクスリを売ってください」と言ってくるのではないかと考えていました。ですから、研究や開発よりは、営業力を研ぎ澄ませておけば、我々の会社は存在感を発揮できるのではないかと考えていました。

　一方で、武田さんや三共さんは、他社とのアライアンスも含めて、「そうは言うけど、海外の会社は日本市場に参入してくる。いずれ、日本で地位を確立するようになるだろう」と見越して、自らも海外市場に出て行きました。そのためには、自ら研究開発力を強化していかないと、経営はサステナブル（持続可能）ではないだろうと、おそらくお考えになって、特に武田さんはかなり早い段階から海外に打って出ていました。

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