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年功序列も、もう崩れていく

北野:若い世代に裁量を与えるためには、もう一つの問題を解決しなくてはなりません。それが年齢が上の世代をどう扱うかということです。いずれは私もシニアになるわけで、その時に会社とどう接すればいいのか。若い優秀な人をマネジャーにした時、シニア社員の中には居場所を失う人もいるはずです。彼らをどう処遇するのかも、片方では解決しなければならない問題です。

妹川:もちろん、経験値でみると上の世代は「シニア」なのでしょう。ただ私は、ずっと現役でいてもらっていいと思っています。それは若い社員との関わりという意味でも。

 私たちは「成長支援」という観点で社員を育てていますが、その中で若手のお節介を焼いてくれるのは、上司だけではありません。例えば、隣の部署の先輩とかもっと上の世代とかが、親戚のお兄ちゃんやおじさんのような形で、時にはメンターになり、サポートをしてくれる。そんな斜め上の関係があった方が、社員は成長しやすい。

 同時にシニア世代の社員がずっと現役として働くためにどんな組織やキャリアをデザインすべきなのかということも、考えなくてはなりません。彼らも私たちの重要な戦力であることは間違いありません。であれば、妙にシニアぶるよりは、若返ってもらって、ずっと現役として働けるよう工夫をする。その点、JTではもう年功序列は捨てています。

古川:年功序列の概念も明らかに音を立てて崩れだしていますよね。そして、崩さないといけないとも思っています。昔のように経験ばかりがモノを言う時代はもう終わりました。人生100年と言われる中で、私たちは50年近く働き続けなくてはならない。ここに年功序列を残したら大変なことになりますよね。

 これから先は入社後、マネジメント能力のある人はなるべく早くリーダーを経験してもらう。その結果、さらに上にいく人もいるかもしれませんし、スタッフに戻るケースもある。それは、柔軟に見極めながら判断していくしかありません。

 同時に給与体系についても、年功序列から変えて、刺激を与えていかなくてはなりません。会社に長くいるほど何かの職責が与えられて給料も上がって、というのではなく、能力や成果に対して給与が上がったり下がったりする方が、まっとうな評価制度を実現しやすくなる。

 そしてその結果、緊張感のある組織にもなると思っています。もちろん、給与制度や評価の仕組みを変えるとなると、反発する声もあるでしょう。それでも挑戦して、変革しなくてはならない。

妹川:私たちも同じですね。まだ身勝手な私案ですが、評価や給与の仕組みは大きく変えていこうと考えています。

人事制度は変えずに「増やす」

北野:先日、サイボウズの青野慶久社長と対談した際、「北野さん、人事制度は変えるものだと思っていませんか」と聞かれました。青野社長いわく、「変える」ものではなくて、「増やす」ものである、と。

 例えば例外となるようなケースが出てきた時、制度全体を変えようとすると、ほかの仕組みも刷新しなくてはなりません。そうではなくて、制度を増やせば変化に柔軟に対応できる。「増やす」視点を持てば、極めて優秀な人を高く評価できたり、働き続けてもらったりすることも、やりやすくなります。

妹川:その通りだと思います。私は人事制度のような、何か紙に書いてあるものは減らしたいと思っているんです。仕事の仕方を規定しすぎる時代はもう終わっていく。そういった前提で、では、何かを大きく変える時に、どんとトップダウンで意志を持って刷新するケースもあれば、例外や特区を設けて少しずつ変えていくケースもあっていい。

 私は人に応じて選択可能な制度があればいいと思っています。制度や運用の引き出しがたくさんあって、人や組織によって使い分けられるのが一番いい。

 特区が2つ以上できれば、それは選択肢になります。どちらが特区か分からなくなりますから(笑)。そして特区が増えれば、「原則」と「特区」を分ける概念もいらなくなる。一時的には特区のような制度が増えて複雑になったとしても、それが選択肢になれば、おのずと特区は減っていくはずですし、一瞬、増えたような制度がどんどん減っていく、というイメージです。

大企業に、30代取締役は誕生する?

北野:少しいじわるな質問かもしれませんが、人事制度の柔軟性が高まった先に、三井物産のような大企業で、30代の執行役員や取締役が生まれる時代は到来するのでしょうか。

古川:40代であれば十分にあり得ると思います。弊社社長の安永が現職に就いたのが54歳のことでしたから、40代で取締役になることも、あり得るでしょう。

妹川:JTでも過去に1人、30代で執行役員になった人がいました。実際、若い世代から次のリーダーを育てるようなプログラムや成長支援もやっています。ただ30代で役員にならないとマイナスだというものでもありません。結局、成長支援というのは個々人のテーラーメードでしかできませんから。

 同質的に「○歳になったらこの研修を受けてください」ということはこの先、どんどん減って、むしろ社員が自分で自由にキャリアを選ぶようになっていく。その時、自分の意向や思いも大切なんだけれど、同時に上司や先輩のアドバイスも大きな意味を持つはずです。「自分では向いていないと思っていたけれど、挑戦してみたら意外と向いていた」ということもありますから。

 個人の成長ペースはそれぞれです。20代に急激に伸びる人もいれば、40代からぐんと成長するケースもある。一人ひとりに寄り添うほど、人事の仕事は大変になります。ただ、だからといって諦めたくはないとも思っています。