インドベンチャー投資、日本の勝ち筋

インドの高成長を支える好循環

インドは若年人口が多く消費拡大が期待できる市場。それを見込んだ海外からの直接投資も増え、さらに成長が続くという好循環が起きている

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　筆者はインドベンチャー企業と日本企業との連携を支援している。ここ2～3年で日印連携が急激に増えてきていると感じる。

　例えば、自動車部品のデンソーは、自動運転システム向けディープラーニングとその処理技術を開発する米シンクアイ（ThinCI、米国本社だがインド発ベンチャー）へ共同開発を目的として投資した。日立ハイテクソリューションズ（東京・中央）は、インダストリアルIoT分野のベンチャー、フルーチュラ（flutura）に投資するとともに戦略的パートナーシップを締結した。

　日本企業は「ファーストペンギンになりたがらない」と指摘されているものの、数社の事例が出ると堰を切ったように複数の企業が同時に動き出す傾向がある。まさにイノベーションという観点から日印の連携事例が出てきた今、今後多くの日本企業が動くことが期待される。

　そこで今回は、インドの有力ベンチャーキャピタル（VC）であるブルーム・ベンチャーズにインドの活用方法について聞いた。共同創業者で社外とのリレーションを担当しエコシステム構築に貢献するサンジェイ・ナス氏、共同創業者で投資先企業の成長支援を主に担当するカルティク・レディ氏、ファンドの組成運用を行うCFOのアシッシュ・ファファディア氏に登場していただく。

左から筆者の西山氏、ブルーム・ベンチャーズのサンジェイ・ナス氏、アシッシュ・ファファディア氏、カルティク・レディ氏（写真：菊池一郎、以下同）

西山：インドで、今後3～5年間に注目すべき領域はどこですか？

サンジェイ：インドでは物理的なインフラ構築に少なくとも5～10年かかってしまいます。デジタルファースト型の経済が台頭することで、物理的インフラの変更が必要ない金融サービス、教育、医療、メディアなどの分野は引き続き、急激に伸びていくと期待しています。

西山：インドにはIT、特にオフショア開発のイメージがあります。最先端の技術、プロダクトを生み出す力についてはどのように見ていますか？

サンジェイ：あまり知られていないのですが、例えばグーグルニュースをはじめとする多くのサービスはインド人技術者が開発しています。最近グーグルの責任者と話す機会がありましたが、バンガロールを単なるサポートセンターとしてではなく、新しい製品を作り出す非常に重要な位置付けの場所と見ているそうです。

　また、ウーバーを利用するとき、出発地と目的地を入力すると見積もり運賃が表示される機能もインドで生まれたイノベーションです。今では当たり前に使われている機能ですが、インドで誕生して一気に世界に広まりました。

サンジェイ・ナス氏。ブルーム・ベンチャーズの共同創業者で社外とのリレーションを担当する

西山：ここ数年間で世界中のテクノロジー企業がインドに開発拠点を設立しています。インドにはそれに対応できるほどの豊富な人材がいるということでしょうか。

サンジェイ：1990年代には、多くのインド人が大学で工学関連の学部を卒業した後に渡米して10年ほど滞在し、そのまま米国の市民権を得てインドには戻ってこないというケースが主流でした。

　しかし、今我々が目の当たりにしているのは、「逆頭脳流出」というべきものです。エンジニアリングやビジネスの学位を米国で取得したインド人たちが自国に戻ってきています。彼らがインドのイノベーションを支えているのです。

西山：日本は欧米や中国と比べてインドとの連携が遅れていると感じます。なぜ、欧米や中国はインドとの関係構築を積極化しているのでしょうか。

アシッシュ：我々のファンドは米国や中国の企業からも出資を受けています。また弊社のポートフォリオには、中国から資金を調達している企業が含まれ、今後もこの傾向は増加していくでしょう。

　米国と中国には巨大なスタートアップ企業を生み出してきた実績と自信があり、次なる主戦場インドにおいて非常に大きな機会が生まれると信じています。韓国は興味を持っているものの、その動きは米国、中国ほどではありません。

西山：米国と中国のインドへのアプローチ方法に違いはありますか？

サンジェイ：米国人は原則、こちらに足を運ぶことはありません。（VCの）セコイア、アクセルでも、インドのマネジャーを採用して「我々はインドに投資しており、インド市場を注目している」と言いながら、経営陣が飛行機に乗ってくることさえしていません。

　一方で、中国人は、インドに来て、オペレーションすることを恐れていません。これは、その他の国と大きく異なっている点ですね。彼らは、中国で成功している業界に非常に興味を持っており、「中国で有効なやり方を模倣してインドで成功しそうな会社に投資する」というアプローチを取っています。

何でも自社に持ち帰って判断する日本

西山：欧米の企業と日本の企業を比べると、ベンチャー企業の活用方法はどのように違うのでしょうか？

サンジェイ：多くの日本企業が世界中に進出しています。しかしインドで素晴らしいプロダクトを見つけても、東京に持ち帰って本社で検討し、日本の研究所などで活用方法の研究や技術実証を行うことが多い。決定までのプロセスに時間がかかり、多くの関係者を巻き込む中でスムーズに進まないことが多いという印象です。

　一方、ゼネラル・エレクトリック（GE）をはじめとする米国のグローバル企業は、そのままインドで活用することに積極的です。どうして日本企業は同様のアプローチを取らないのでしょうか。

西山：ブルーム・ベンチャーズの投資先企業が日系企業や日本のファンドと連携した事例はありますか？

カルティク：我々の投資先で、AI（人工知能）を活用して心電図データを早く正確に解析するベンチャーのトライコグ（TRICOG）が東京大学エッジキャピタル（UTEC）から出資を受けました。多くのデータを学習させることでAIアルゴリズムが賢くなっており、これらに基づいた強い技術と知財的要素があります。また、このアルゴリズムは医療だけではなく、脳卒中のリハビリなど日本の高齢化社会に向けた他の用途への活用も考えられると思います。グローバル市場へ向けて、強力な技術や知財に基づいたテクノロジーがインドから誕生しており、今後は日本との連携を通じて、日本や東南アジア市場にもアクセスできればと思っています。

西山：日本企業に対してインド・ベンチャーとの関わり方、ポジションの取り方についてアドバイスはありますか？

アシッシュ：コンシューマービジネスにおいては、日本企業の資金も中国やアメリカの企業の資金と同じように見られます。

　一方、AIなどのディープ・テック領域（新たな科学的知見に基づくベンチャー領域）では特徴が出せると思います。日本勢の特徴は、長期的な観点でイノベーションに投資すること、「最終的に投資対象の会社を自分のものにしたい」というアプローチでないことです。どちらかというと、中国企業からは「会社を自分のものにしたい」という思いを強く感じます。

　インドでは、会社を所有されるのを懸念する経営者も多いので、ここに日本企業のチャンスがあると思います。

長期的な提携関係を築くには

西山： 長期的なパートナーシップを育んでいく上で重視すべきポイントは何でしょう。

サンジェイ：日本勢は、大規模で信頼できそうな企業と連携したいと言いますが、その一方で、インドではタタ・グループでさえ信頼できないと疑っているようです。だとしたら、インドで誰を信頼できるのでしょう？（笑）

　はっきり言わせてもらうと、インドの大企業グループとの連携はよい考えだとは思いません。（自動車業界で）マルチ・スズキの合弁が成功したのは、まだ初期の規模が小さなステージでパートナーシップを組んだからなのです。つまり、成熟した企業ではなく、いわばスタートアップとの連携だったのです。スタートアップといかに組んでいけるか、これが重要なのです。

（編集：日経BP総研 中堅・中小企業ラボ）