利益を追うのをやめて、利益率アップ

【実例】

　北海道健誠社（北海道旭川市）の瀧野雅一専務はかつて、高圧的なトップダウンのマネジメントを行っていた。

　一方的に指示命令し、意見する社員には「辞めて結構。代わりはいる」という態度を見せた。幹部社員とたびたび衝突し、何人もが会社を去った。父の瀧野喜市社長に「あなたの息子は独裁者だ」という手紙を送った元幹部もいた。

焦燥感から「独裁者」になる

北海道健誠社のクリーニング工場。木質バイオマスボイラーを導入している

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　「ただ利益を出すのに必死だっただけ」と、瀧野専務は振り返る。

　1992年、20歳のときに父母と起業し、ホテルや病院向けのリネンクリーニングを主力に会社を成長させてきた。事業拡大に伴い、借入金が膨らんだが、クリーニング業の利幅は薄い。何とか利益を出さなければ、会社が立ち行かなくなる。

　焦燥感から、社員に厳しく当たる場面が増えていたのだ。

　そんな状況が10年ほど続いた2005年ごろから、原因不明の内臓疾患や突発性難聴を患い、年に2、3回の入退院を繰り返すようになった。このまま働けなくなるのではないかと思った。

　そんな窮地のなかで自分を振り返り、「社員に嫌われてまで、何のために頑張ってきたのだろう」と疑問に感じた。

　このころに参加したドラッカーに学ぶ経営セミナーで大きな衝撃を受けた。

　「利益とは条件」 ――これが、ドラッカーのマネジメントの根幹にある考え方だという。

　長年、利益を出すために奔走してきた瀧野専務は納得できなかった。

　「会社は営利組織だ。利益を出さなければ倒産してしまう。利益こそ目的ではないのか」

　しかし、ドラッカーの思想が気になり、翌日、代表作の一つである『経営者の条件』を購入。読み進めるうち、すとんと心に落ちた。

　「企業の存在意義は、顧客の幸せにある。そして利益は顧客満足の尺度。利益が上がるのは、自分たちの仕事ぶりを顧客に評価してもらえたことの証拠に過ぎない」

　そう納得したとき、創業時のことを思い出した。

蘇った創業の志

　北海道健誠社は、もともとは病院向けの寝具リースからスタートした。

　きっかけは、個人で羽毛布団のセールスをしていた瀧野専務が、ある病院に偶然、売り込みに行ったこと。当時、病院の寝具は木綿布団が主力だったが、それと比べて羽毛布団は寝心地が格段にいいという。

　「患者さんの療養環境を快適にしたい」

　そんな純粋な思いから、会社設立を決意した。

　ただ、病院向けの寝具リースは利権の多い業界だった。新規参入の障壁は高く、嫌がらせも受けた。しかし、患者の利益を優先する北海道健誠社の姿勢に支持が集まり、事業は軌道に乗った。

　「あのころの自分には、世の中の役に立とうとするミッションがあった」

　それがホテル向けのクリーニングなどに手を広げ、借入金返済の重圧にさらされるなかで、無意識のうちに、利益のことしか考えない“独裁者”になっていた。

　瀧野専務は、利益は目的でなく、条件だと捉え直した。

　新しい方針を社員に示すために08年、会社のスローガンを定め、「利益は幸せの継続のため」とした。

　このときから、経営スタイルが大きく変わった。まず、売上や利益などの経営数値を社員に公開した。1年の目標と計画は、役員や部門長と合宿会議を開いて定め、利益が上がったときの使い道まで議論した。

　「利益が目的ならば、利益は多いほどいいだけで、使途には無頓着でいい。けれど、利益は条件に過ぎないとなると、目的にかなった使い方をする必要がある。だから、お客様や地域の人たちを幸せにする利益の使い方を一緒に考えた」

　そのなかで生まれたのが、法人顧客である地元ホテルの集客に協力するといった、地域密着型のアプローチだ（前回 参照）。

社員の笑顔が、経営の活力

　利益を軽視するわけではない。利益がなくては、お客様や地域を幸せにする活動はできない。そのことを社員も理解しているから、利益目標の達成に向けてまい進する。

　スローガンを定めてから利益はむしろ増えた。1.2％だった経常利益率が10％近くに伸びた。瀧野専務の体の不調も収まった。

　何より変わったのは、社内の空気だ。瀧野専務が大事にしている2枚の写真がある（下）。どちらも社員旅行の集合写真だが、1枚はスローガンを定める前年で、皆、表情が硬い。もう1枚は、その2年後。和気あいあいとしたムードが漂う。

　「今はちょっとした指示にも、社員が笑顔で応えてくれる。経営が心底、楽しくなった」と話す。

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【解説】

　不思議なことに、瀧野専務は10年来の体の不調が治まりました。ドラッカー教授の一言がきっかけです。

「利益は、目的ではなく条件である」

　創業から十数年が経過し、増収を続けるも借入金も膨らみ、資金繰りが厳しい時期が続いていました。瀧野専務は利益を得ようと奔走し、工場では原価管理を徹底させました。いつの間にか利益を上げることが自己目的化し、大事なことを忘れていました。

　創業の志です。創業したころは、入院患者に快適な環境を提供するという明確な目的がありました。進むべき方向が明らかでした。しかし、利益に翻弄されるうち、会社も自分も進むべき方向を見失っていたのです。そのことで知らず知らずのうち、心身にも負担がかかっていたのでしょう。

　ドラッカー教授の言葉は、忘れていた創業の志を思い出させてくれました。

「利益の定義」で、経営は激変する

　瀧野専務はドラッカー教授の言葉に出合い、経営者として備えるべき基本的な道具を一つずつ揃えていきました。その道具とは、経営について考え、語る言葉です。例えば、こんな具合です。

「組織」が存在する「目的」を、「ミッション」と呼ぶ。
「組織」の役割は、「社会」のなかで「ミッション」を果たすことである。
「事業」は、「組織」が「ミッション」を果たすための「手段」である。
「事業」を通じて生み出す「利益」とは、「組織」が存続するための「条件」である。

　こうして瀧野専務は、基本的な言葉の定義を通じて、経営者には、組織の存在意義であるミッションと、存続の条件である利益を両立させることが求められていると知りました。

　企業は社会における道具です。社会で果たすべき役割があるから存在を許されているのです。

　所有者である株主の権利も、その限りにおいて行使を許されます。

　もちろん経営者は、所有者ではありません。経営者には、企業が社会における役割を果たせるよう、マネジメントすることが求められます。そのために企業を存続させねばなりません。

　利益は企業存続の燃料です。利益を上げたら、税金を払い、残余を内部に蓄積します。そんな内部留保の多寡が、危機に立たされたときに生き残れるかのカギ。その意味で利益は、未来のリスクをカバーする積み立て保険料です。

　ドラッカー教授は、利益についてこう言及しています。

　「利益とは企業存続の条件である。利益とは、未来の費用、事業を続けるための費用である」（『マネジメント［上］』）。

　「……この観点から見るならば、いわゆる利益なるものは存在しないことになる。事業存続のコストが存在するだけである」（『現代の経営［上］』）。

　マネジメントを担う経営者は、このような言葉の定義に敏感であるべきです。言葉をいかに用い、いかに自分の道具として使いこなすか。そのスキルに習熟したとき、経営者のなかで、これまでの常識が大きく転換され、劇的な成果があがることがあります。「利益」の定義が、瀧野専務にもたらした変化は、その好例です。

＊参考文献 ：『実践するドラッカー 利益とは何か』　佐藤等

（この記事は「日経トップリーダー」2015年7月号の記事を再編集しました）

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