長期的に企業価値を高める経営の継承とは、どのようなものか──。2016年12月26日号・2017年1月2日号の日経ビジネスの特集「私の経営リレー論 次の次まで考えろ」では、経営者の本音を聞くと同時に、日本の大手企業の経営陣の在職期間および時価総額をベースに、社長の最適な交代タイミングを検証した。
 社長交代を経ながら企業価値を高めてきたのがアサヒグループホールディングス。同社では2016年3月に社長が交代した。社長の座を後進に譲り、会長兼CEO(最高経営責任者)となった泉谷直木氏に、社長交代のあるべき形について聞いた。(聞き手は河野紀子)

アサヒグループホールディングスの泉谷直木会長兼CEO(最高経営責任者)。1972年アサヒビール入社。広報部、グループ経営戦略本部長および戦略企画本部長などを歴任。2010年アサヒビール社長就任。2011年7月の持ち株会社設立時に、社長兼COO(最高執行責任者)に就任し、社長兼CEOを経て2016年3月より現職
(写真:小林靖)

今年3月、アサヒグループホールディングス(GHD)の社長を小路明善氏に譲り、会長兼CEO(最高経営責任者)に就きました。社長交代のために意識したり、準備したりしたことはあったのでしょうか。

泉谷:たとえ話をしましょう。今年8月のリオ五輪を思い出してみてください。陸上男子の400メートルリレーで、日本代表の選手には誰も100メートルを9秒台で走る人はいなかった。でも、アジア記録を更新して銀メダルを取ることができました。なぜでしょうか。

 それはバトンを渡す人も受け取る人もフルスピードで渡したからです。フルスピードで渡すためには、両者に信頼関係がなければできません。社長交代も同じだと思います。

信頼関係を築くのは、時間がかかりますね。

泉谷:もちろん、急には作れないものです。3日前に「社長になれ」と言われて「青天のへきれき」なんて驚いている交代はだめではないでしょうか。バトンを渡す側は、自分が社長になった翌日から、まず後継者をどうするか、本気で考える必要があるのです。

 私が考える、後継者選びの失敗パターンを3つ挙げましょう。それは、①自分の部下、②便利な幹部、③もぐらたたきのチャンピオン──を選んでしまうことです。

 自分の部下は、ようするに「ミニ泉谷」であって、私の経営を超えません。2つ目の便利な幹部は一見頭が良くて何でもこなせる。でも社長は「こなす仕事」ではなく、「作り出す仕事」なんです。

 そして、モグラたたきのチャンピオンというのは、処理するスピードが速い、いわば頭のいい人です。こうした人は、与えられる課題を一つずつ解決するのは早い。でも大事なのは、もぐらたたきを3回ぐらいやって、そこに共通項があることを自分で見出したり、そこにみられる原理原則を理解したりして、予測が立てられるかどうかなのです。経営者は、後処理ではなくて、次に起こることの予測が重要ですから。

 選ぶのと同時に、社長に必要な能力を伸ばして、育てていく必要もあります。社長に必要な能力は3つあると思います。まずは、そんな経営環境でも企業の価値を上げられる「戦略構築能力」です。次に「目標達成能力」。そして組織を動かす「リーダーシップ」です。