全員を巻き込むというのは難しいことですよね。業務に普段から使わなければ、モチベーションも湧かないのではないでしょうか。

葛城:楽天は若い社員が多かったこともあるでしょうが、必要性を理解している人が多かったと思います。少子高齢化の日本だけで勝負し続けるのが限界なのは明らかです。社員も、英語は苦手だけどやらなきゃいけない、という思いを持っていたようです。

楽天は国内でもM&A(合併・買収)を多く手がけています。ドメスティックな文化に馴染んでいた買収企業の社員は辛かったのでは。

葛城:今は英語はいらないかもしれない。でも人事異動でグローバルな部署に行けば、その日から英語が必要になります。また、インターネットで日本語と英語のサイトの数を比較すると、実に10倍にもなります。つまり、英語ができる人はできない人の11倍の情報収集能力を持つことになる。このことは社員もわかっていたんです。英語を学ぶよう納得させたというよりは、社員が思っていたことを改めて伝えたという方が正しいでしょう。

「英語の成長は階段状」

そのモチベーションを維持するポイントは何でしょうか。

葛城:スポーツと一緒で、英語の能力は右肩上がりの直線ではなく、階段のように伸びていきます。しばらくは成長の実感がなかなか得られないが、あるとき突然伸びる。この最初の一段を登るまでサポートするのが重要です。そのためにはトップダウンの命令だけでなく、英語の勉強を楽しんでもらう仕掛けも必要。楽天ではゲーム形式で英語を学べるトレーニングを開発しました。

TOEICの目標を達成するまで居残る合宿なども開催していました。これだけ投資をかけて見合う効果はあったのでしょうか。

周藤:英語公用語は企業としての戦略です。通常の人事予算とは違う枠組みで投資をしました。こうした形で組織が活性化することもあります。日本において英語で働ける企業といえば楽天、というイメージもできました。人材獲得にかける広告費を削減できた側面もあります。

英語公用語化のKPI(重要業績評価指標)はどのように設定したのでしょうか。

葛城:最初期はアンケートで会議やメールがどれだけ英語化されているのかをモニタリングしていました。そのあとはTOEICなどのスコアと学習時間で管理しました。人材育成の課題なので、どれだけ投資効果があったのかを厳密に見極める指標を設定するのは難しい。

英語公用語化の目的は事業のグローバル化でした。直接的に海外事業に貢献したとはいえるのでしょうか。特に昨年度は英国など海外事業の撤退が相次ぎました。

葛城:楽天は海外M&Aで手堅い案件には手を出さない。買収企業とシナジー効果を出しながら一緒に成長していくという方針です。だから、苦労する事業も当然出てくる。これは英語公用語とは関係のない話です。

 英語公用語化のメリットを強調する楽天だが、7年前は「日本で働く社員まで英語を話すなんて無駄だ」などと批判の声も多かった。その懸念は一部で現実になっている。英語公用語化による副作用としては、社内の雰囲気の悪化や、外国人技術者の草刈り場になったという声が聞こえてくる。そうした現場の様子は本誌の特集記事の中で詳しく解説している。