迷走ベネッセ創業家・福武氏がついに口を開いた

経営トップが相次ぎ替わり、会社が迷走しています。

創業家2代目社長の福武總一郎名誉顧問（70歳）。2014年6月に原田泳幸氏をトップに招聘すると同時に最高顧問に退き、今年10月、安達保氏が社長に就任するタイミングで名誉顧問となった。(写真：都築雅人、2014年時点）

福武總一郎名誉顧問（以下福武氏）：ぬるま湯できた会社だから、変えたいと思って原田さんに来てもらったんです。社内で少々軋轢は起きると思ったけど、変えるにはああいう人が必要だと思ったから。指名・報酬委員会にも聞いたんですよ。あの時、みなさんいいと言ってくれた。今では、3対6だからね、社外が（編集部注：安達氏の社長就任より、社内4人：社外5人に）。それはきちんとしたんですよ。もし、とんでもないことが起きたら、僕がもう一度前面に出ようと思っていた。

原田改革には社内から大きな反発があった。原田氏の退任にあたっては、社外取締役が結構動いたという話も聞きます。

福武氏：それはあるけれども、やはり原田さんが自らね。気配を感じたのかもしれないが、それは立派ですよ。

慰留はしなかったのですか。

福武氏：原田さんが言うのだから仕方がない。少しはしましたよ。僕が選んだんだから。急だったからね。もう少しやってくださいと。

原田氏の後、福原氏、安達氏と立て続けに社長が変わっています。

福武氏：安達さんには、ずっとやってもらいたかった。安達さんはカーライルの良心ともいわれている人。だから、通算11年も社外取締役をやってもらっていたんです。福原さんが社長になったのは、まだ安達さんに決まっていなかったから。福原さんには、次のいい社長が決まるまで社長でいていただいたらいいと。

原田氏の招聘と同時に最高顧問となり、この10月から名誉顧問となりました。経営には未練はありませんか。

福武氏：親父が死んだのが70歳。その時、ある人に言われんです。『哲彦さんはいい時に亡くなられた』とね。親父は創業者で強烈な人だったから。その時、引き際が大事だと思った。

そもそも、会社を継ぎたかったのですか。

福武氏：全く興味ない。出版とか、ああいうの嫌いでしたし。

教育事業についてはどうでしょうか。

福武氏：教育は興味がないというか、僕は営業をやっていたから、お客さんの反応の方に興味があった。

むしろ、（現代アートの振興を目指す瀬戸内海の）直島でのプロジェクトや、「ベネッセ」（ラテン語の造語で「よく生きる」という意味）というコンセプトに興味があったように見えます。

福武氏：僕がやってきたのはビジョナリー経営、コンセプト経営ですから。

グローバリズムは狂っている

今、ニュージーランドに住んでいますね。租税回避のためでしょうか。

福武氏：みんな節税のためだとか言うけど、そんな気は全然ない。最初はハワイに行きたかったけれど、ハワイに行くとボケると思った。バンクーバーやシドニーも考えたけど、最終的に、自然が好きなのでニュージーランドになった。

海外に5年を超えて住んでいる日本人にも相続税を課すという検討も始まっているようです。

福武氏：もしそうなったら、（ニュージーランドの）国籍を取るから、関係ないよ。日本への未練は全くない。日本は大好きだよ。本当に大好き。しかし、経済のことばかり考える政治家や経営者がこの国をダメにしている。この国にはもう、将来ないよ。だから、地方から反抗しようと思って、（現代アートの振興を支援する）直島の事業をしているのです。

都会に対して反発がある？

福武氏：そう。だから、直島のプロジェクトには（建築家の）安藤忠雄さんに手伝ってもらっています。都会に対するレジスタンス。東京は大嫌い。メディアも全然わかっていないんだ。狂っているよ。グローバリズムは。国際企業が作った新しい帝国主義ですよ。トランプ氏の気持ちもフィリピンの（ドゥテルテ）大統領の気持ちもよく分かりますよ。

　日本は、人間が生きるためにいちばん大切な食料とエネルギーを海外から買っている。カネさえあれば何でも買えるという発想はおかしいでしょう。そういうことを問題視する経営者も政治家も、ほとんどいない。TPP（環太平洋経済連携協定）なんて、絶対にやってはいけない。

最近は電気自動車（EV）の普及にのめり込んでいますね。

福武氏：最初のきっかけは、（慶応大学で）電気自動車「エリーカ」を開発した清水浩さんに会ってから。世のため、人のために僕は、電気自動車の技術をみんなに提供したい。だから、必要なテクノロジーをオープンソースで広めるような会社を作りたいんです。

ご自身でもテスラを3台、持っていると聞きました。

福武氏：日本に2台、ハワイに1台持っている。マセラッティもEVにコンバートしたし、今度はメルセデスもEVにしようと思っている。

ベネッセの株式の約3割を保有し続けているのは、会社へのオーナーシップを維持したいからですか。

福武氏：オーナーシップを維持したいというより、直島を維持したい。現代アートを通じて世界でも有数の世界観を、一人の男と一つの会社が作った。それを永続的に維持したい。

そのために配当が必要だというわけですか。

福武氏：そうです。永続的に維持するために、結果的にはそうです。

株主として、一番重視しているのは資産価値の向上ですか。

福武氏：株価には関心がない。下がったら、それを反省材料として、また上がっていけばいい。株価が上下するのは当たり前です。僕も、安達さんも、社員も、人を軸とした、こうしたビジネスモデルは他にないと思っている。それを形にしたいと思っているし、失敗を克服できる会社だと思っています。

福武氏の教育事業への関心の低さが漂流の一因か

　福武氏は、カリスマ創業者である父・哲彦氏が急死して急きょ、経営を引き継ぐことになった。継ぐことには「全く興味がなかった」とは言うものの、英会話教室の米ベルリッツを買収し、社名を福武書店から「よく生きる」との思いを込めた「ベネッセ」に変え、上場をし、介護事業にも参入した。現在のような教育・介護の大手に育て上げたのは福武氏の功績であり、「中興の祖」であることに疑問の余地はない。

　だが、長らく福武氏による「創業家ガバナンス」の下で、資本と経営の一体運営を前提としてきたベネッセは、福武氏が経営の一線から退くのとほぼ時を同じくして、漂流している。もちろん、個人情報の漏洩という予期せぬ事態はあったものの、福武氏の教育事業への関心の低さと、社内より社外の人材を重用する傾向が、ベネッセ漂流の一因になっているとも言えるのではなかろうか。そして、日本の教育、そして介護に欠かせなくなった会社の創業家が、なぜ、自らは海外に移住し、他人事のように「この国には将来がない」と突き放すのか。

　中興の祖として絶対的な権力を保持した副作用として、福武氏は満足する後継者を社内で育てられなかった。だから、社外の人材に目移りする。ある元社外取締役は、「福武さんは、社外の派手なプロ経営者がよく見えてしまう。自分にはないものを持っているから、もしかしたら改革してくれるのではないかと」と言う。

　福武氏は、2003年にソニー出身の森本昌義氏をトップに招聘した頃から、ベネッセの経営から徐々に「引退」することを考えていた。そして、自らの関心は次第に直島の事業や電気自動車に移っていった。森本氏の突然の辞任後、社内から福島保氏を社長に引き上げたが、結局は満足せず、2014年に社外から原田氏をトップに据えた。原田氏の辞任後、3カ月間、中継ぎとして社長を務めた福原氏も、元はといえば野村証券出身。そして、今度は外資系ファンド出身の安達氏に経営が託されている。ある関係者は、「『ベネッセ』という理念を掲げながら、結局、それを守ることよりも金儲けがうまい人材を連れてきている。福武氏によるトップの人選は正しかったのか」と疑問を呈する。

　取締役の過半数を社外にし、指名・報酬委員会の決定を重視するというガバナンス強化の潮流に乗りながらも、福武氏は大株主としてトップ人事に大きな影響を及ぼし続けてきた。こうした状況を、経営を託された側はどのように受け止めているのか。現社長の安達氏に話を聞いた。

ベネッセ安達社長「資本と経営の分離はできている」

福武氏の意中の人だったベネッセホールディングスの安達保社長

福武氏の言動からは、ベネッセの事業、特に教育についての関心というのが薄いように思います。中興の祖であることは間違いありませんが、教育事業への関心の低さや、経営を社外のプロ経営者に任せる傾向が、今のベネッセが抱えている様々な問題を招く一因になってきたのではないでしょうか。

安達氏：福武さんの興味がどこにあるのかはコメントを差し控えたいけれども、非常に興味が広くいろいろなことを活動的にやっておられるので、逆に言えばあまり会社のことに深く入ってこられない。そういう意味では資本と経営の分離ができている。

とはいえ、原田・元会長兼社長や安達社長の招聘もそうですが、トップ人事に大きな影響を及ぼしています。

安達氏：確かに今まではその通りかもしれませんが、社内を見ていると、経営層が十分に育っていないという課題もあります。オペレーションについては非常にしっかりして素晴らしい人材がたくさんいますが、もう少し広い視野で経営をできる人材が育っていないのは事実だと思う。これから3～5年のスパンで、とりあえず100人、ポテンシャルのある幹部候補のリストを作り、育成計画をみんなで議論していきたい。

　これまでは、創業者の福武哲彦さんがいて、その後を總一郎さんが継いで、ある意味、創業家が経営をやってきたわけだけれども、これからはそういう時代ではないですから。

福武氏は、ニュージーランドに移住し、日本には将来がないなどと発言しています。教育、介護という未来の日本を支えるべき会社の大株主であり、創業2代目の言動として、非常に違和感があります。

安達氏：福武さんの、日本の未来が暗いといったネガティブな発言は、おそらく、国の政策だったり、国のリーダーのあり方に対しての見方だと思います。私にも、そういう感覚はあります。多くの日本人が、そういう感覚を持っているのではないでしょうか。

　福武さんは行動力のある人だから、バーンと行動や発言に出てしまう。しかし、瀬戸内国際芸術祭など、ああいう文化を広める活動に多くの支援をしている。さらに言えば、国がそういうことに対してちゃんとしないから、民間企業として教育や介護をもっとちゃんとやっていこうと考えている。そういう気持ちが強いのだと思います。

　福武さんは日本の教育や介護を否定しているわけではなく、逆に、海外にいるからこそ日本の問題がよく見えるのでしょう。そこから、日本を変えていこうという気持ちが、福武さんにはあるのだと思います。

福武氏が力を注いでいる瀬戸内海の直島での事業について、現在のベネッセ経営陣はどのように位置づけていますか。

安達氏：なかなか難しい質問ですが、直島はここ十数年の歴史です。ベネッセ、あるいは福武書店にはもっと長い歴史があり、若干後付け的なところもあるかもしれませんが、直島が世界で認められて、ベネッセのものであるというのは、社員も含めて誇りになっている気がします。

　教育、あるいは生活を原点に事業を展開しているのだけれども、それを昇華させて文化にしていくシンボルとして、直島を持っているというのは、ゆくゆくは大きな財産になると考えています。

　私も何度も訪れていますが、素晴らしいと思いますよ。あれだけのものを創り、広げているというのは。

福武氏の中では、安達社長はずっと意中の人でした。原田・元社長の退任も、安達社長への引き継ぎを前提に社外取締役が動いたのではないでしょうか。

安達氏：原田さんはご自身で判断されたと思いますよ。もちろん、（退任を決める）前の取締役会でもいろいろな議論というのは当然あったんだろうと想像しますが。

就任に当たっては、福武氏からはどのような言葉をかけられましたか。

安達氏：基本的にはまず社外取締役から話がありました。社外取締役と大株主である福武さんとは、当然、話もされたんだと思いますけど、基本的には「とにかく任せる」ということですよ。

理念継承にもう一度、力を注ぐ

社長就任から約1カ月。実際にトップに立ってみて、どのようなことに気が付きましたか。

安達氏：社員の皆さんは本当にまじめにお客様のことを考えて、日々努力し、実践している。それを再確認できて、一番うれしかったし、安心しました。現場に行って話を聞いてみると、みなさん、喜々として自分が取り組んでいることを説明してくれる。おそらく、今までの社長は、あまりそのようなことをやっていなかったのかもしれません。

トップと現場に、かなり距離があった。

安達氏：あったんでしょうね。ですから、これまでホールディングスにあったCxO（チーフ・○○・オフィサー）というのもやめました。これまで分野ごとに7人ほどいたのですが、ホールディングスにあまり重層的な組織を作ると、それだけ現場との距離が遠のきますからね。優秀な人は、現場に入って仕事をすべきだと思います。ホールディングスの組織は小さくし、現場にもっと権限を委譲して事業を進めていく形に変えました。現場が一番、お客のことを分かっている。それが過去、若干、流れが逆になっていた。

再び、ダイレクトマーケティングを強化する方針を掲げています。大規模な個人情報漏洩を受けて、原田・元社長は「脱DM（ダイレクトメール）」路線を掲げましたが、方針を大きく転換するのですか。

安達氏：個人情報漏洩のあと、潜在顧客リストをまずは使わないことにした、あるいは、脱DMというキャッチフレーズでスタートしたわけですが、やはり非常に難しい。過去に蓄積した非常に優れたマーケティング手法をやめてしまうというのは、非常に厳しかったわけです。個人情報を漏洩してしまったので、確かに潜在顧客リストを使わないという決断は、仕方がない面もあったとは思いますが。

再び、消費者から「押し売り」ではないかと反発される懸念はありませんか。

安達氏：やり方の問題だと思います。ダイレクトマーケティングというのは、世の中で確立された手法ですから。どこの企業にとっても、潜在顧客に直接訴求するダイレクトマーケティングというのは、非常に効果的な販売手法です。二度と、情報漏洩を起こさないという体制作りに最大限注力しつつ、長年蓄積してきたダイレクトマーケティングをもっと研ぎ澄まされた形で展開していくことになると思います。

教育、介護に次ぐ第3の柱を大型のM&Aによって獲得するということも表明しています。いつ頃までに実施する考えですか。

安達氏：大きなM&Aをやるには、まずは会社の財務体質やキャッシュフローをしっかりと作り込む必要があります。それには、早くても2～3年はかかるでしょう。

足場を整えたうえで、「ベネッセ（よく生きる）」という理念の枠組みに当てはまる第3の柱をM&Aで獲得するということですか。

安達氏：そうですね。「よく生きる」というのは、非常に広い概念です。ベネッセは、人の人生を良くするための事業に対して、熱く燃える人たちの集合体ですから、その軸はぶらさないことが重要だと思います。

　ベネッセという会社の名前に表されている「よく生きる」というビジョンを作った福武さんの功績は大きい。これがあるから、介護のような事業も始めることができた。創業者である福武哲彦さんの「福武の心」という本にまとめられたフィロソフィーがあって、そこに事業としてのビジョンである「よく生きる」がある。

　一般論として、会社にとって軸となる企業理念があることは、すごくいいことです。社員は、それで一丸となって動くことができますから。ベネッセも、理念の継承を一生懸命やっていた時期もあるんですよ。ただ、それがだんだんと薄れてしまったような印象があります。だからもう一回、社員や幹部の教育を通じて、理念の継承をしっかりやりたいと思います。