星野リゾート「そのためには京都を捨てよう」

ロテルド比叡は星野リゾートが2015年から運営する（写真：大亀京助）

　比叡山は京都と滋賀の境付近に位置している。最澄が平安時代に開き、世界文化遺産の延暦寺があることで知られる。

　星野リゾートが運営する「ロテルド比叡」(京都市）は、比叡山ドライブウェイ沿いの琵琶湖を望む地に建つ。客室数は29室。当初は別の会社が運営していたが、星野リゾートは15年から運営を受託している。

　以前の運営ではブライダル事業、外来客も対象のフランス料理レストラン、そしてホテルの宿泊などを手がけていた。しかし、規模に比べて事業分野が多い分手が回らず、収益性は低かった。

　このため、運営を受託した星野リゾートは宿泊中心に切り替えることを決定。ブライダル事業をやめたほか、レストランは宿泊者専用に切り替えて施設の新たな魅力として位置づけることになった。

小規模なうえに温泉がない施設

　総支配人の唐澤武彦は星野リゾートに入社して約20年になる。唐澤は創業地である軽井沢の勤務が長い。同社は総支配人などのマネジャー職に立候補を取り入れているが、唐澤はその2回目に立候補。軽井沢の日帰り施設などの総支配人になった。その後、「界熱海」（静岡県熱海市）の総支配人を経てロテルド比叡に来た。

　新しい勤務先は施設が小規模なうえに温泉がない。また、施設の特徴から「星のや」「界」「リゾナーレ」などの同社のサブブランドを名乗らないままの運営になる。15年の運営開始にあたり、「この条件下で、どう集客を確保し収益を上げるかがポイント。滞在の魅力を作っていく必要がある」と覚悟した。

　赴任して早々、唐澤がロテルド比叡の顧客の属性を分析したところ、驚いたことがあった。それは「京都の町中から流れてくる人」の多さだ。

ロテルド比叡の唐澤総支配人（写真：大亀京助）

スタイリッシュな施設が女性客らに人気（写真：大亀京助）

　顧客分析によると、ロテルド比叡の顧客にはリピーターとなっている人たちもそれなりにはいた。しかし、それ以上に目立ったのは、京都市の中心部などの宿泊施設がいっぱいになった結果、仕方なく押し出されるようにやって来たケースだ。客室の稼働パターンなどから確かにそのことが読み取れた。

　京都から流れてきた人は、比叡山中にあるからロテルド比叡を訪問するといった「ポジティブな理由」から来たのでなかった。あくまでも、京都に宿が取れない、という「ネガティブな理由」によって宿泊していた。

　このまま「あふれたから来ている人」を頼みにしているようでは、集客が安定しない。顧客の満足度を高めるのも当然、難しい。「この施設を目的に来る人を増やす必要がある」と唐澤は考えた。

総支配人の打ち出した戦略に星野は……

　ではどうするか。代表の星野も出席して施設の方向性を決める取り組みが始まった。

　唐澤はこのとき、せっかく京都と滋賀の境周辺の比叡山に位置しているのだから、両方の魅力を同時に知ってもらうべきだと考えた。そうすれば、両方楽しめるに違いないと思った。そこで星野を前に会議の場で「京都のいいところ、滋賀のいいところを組み合わせたら施設の魅力になる」とプレゼンテーションした。境付近にある地の利を生かしているし、プレゼンにはそれなりの自信があった。

　しかし、これに対して星野の反応はクールだった。
「全然面白くない」

客室数は29室とこぢんまりとしている（写真：大亀京助）

　星野によると京都と滋賀の両輪でいこうとしても、前の経営時の宿泊部門と結局同じことになる、という。

　なぜか。そもそも京都と滋賀を並べるといっても、京都の集客力は滋賀に比べると圧倒的に多い。観光庁がまとめた2017年の宿泊旅行統計調査によると、延べ宿泊者数は京都府の1892万人対し滋賀県は465万人と4分の1にとどまる。

　このため両方の魅力を提案しようとしても、結局は京都からの集客に頼ることになり、これまでと何ら変わりがないという。その言葉には説得力があり、会議は行き詰まりそうになった。

　打開するため、唐澤は「市場調査」として、事前に滋賀各地を回った話を始めた。そんななかで琵琶湖に近い余呉湖を訪れた話をした。余呉湖周辺は京都の有名観光地に比べると訪問する人は少ない。それでも唐澤は余呉湖に行き、近くで鮒ずしを食べていた。その鮒ずしがおいしかった話をすると、星野は「こちらの方が全然、面白い」と乗ってきた。

琵琶湖を臨む好立地にある（写真：大亀京助）

あえて京都を犠牲にする

　市場構造を改めて見つめ直すと、京都のマーケットに頼ろうとすればするほど、ロテルド比叡の所在地は街の中心部から離れていることが不利な条件になっていた。それでも従来は京都の集客力を無視できず、何とか京都に寄り添おうと不利な条件のまま戦おうとしていたが、京都ではあくまで脇役止まりだった。

　一方、滋賀に目を向けたら、京都の中心部からの距離を気にする必要は一切なくなる。むしろ、琵琶湖を見下ろすロケーションが強みになり、主役になれる可能性がある。また目を凝らしてみれば、滋賀には鮒ずしに象徴されるようにさまざまな魅力がある。思い切って滋賀でいくのも「あり」なのではないか――。鮒ずしをきっかけに議論は多いに盛り上がり、さまざまな話が進んだ。「滋賀にそれだけの個性があるのか」と心配する声も出たが、やがて「これまで通りでうまくいかない以上、滋賀でいこう」という方向が鮮明になった。星野はスッキリした表情で言った。

「滋賀の魅力を集めよう。そのためには京都を捨てよう。トレードオフだ」

「競争戦略論Ⅰ」
マイケル・ポーター著
星野がトレードオフについて学んだ論文を掲載。コモディティー化を抜け出すために熟読し、実践する

　トレードオフとは、星野の理解によると「一方を追求すれば他方を犠牲にせざるを得ない関係」のことを示す。経営学の教科書を読み経営の参考にしてきた星野は、競争戦略の大家であるマイケル・ポーターの論文でこの戦略を知り、いろいろな場面で取り入れてきた。

　そもそもトレードオフに注目するようになったのは、コモディティー化を抜け出すためだった。

　星野によると、例えば一昔前ならばホテルのカレーライスは圧倒的においしかったが、現在はおいしいカレーライスを提供する店が増えた。これはおいしいカレーがコモディティー化したためで、カレーがおいしいというだけでマーケットから抜け出すことは難しくなってきた、とみる。コモディティー化はあらゆる分野で進んでいる。だからこそ、差異化するには相手がまねをしにくい方向に進む必要があり、その手段が犠牲を伴うトレードオフだ、と星野はとらえている。

　ロテルド比叡の場合、トレードオフによって滋賀に徹しようとしたら、その代わり京都からの集客を犠牲にしなければならない。不利なロケーションといえどもそれまで集客に貢献してきた京都の観光客に背を向けるのは勇気のある選択だが、中途半端に京都を残すのでなく滋賀にしっかり集中するからこそ、差異化できるようになる、ととらえた。

　大きな方向は見えてきたが、議論のきっかけとなった鮒ずしは、それまでロテルド比叡では提供していなかった。施設内にはレストランがフランス料理を提供する１カ所しかない。

星野代表は「鮒ずしを紹介しないまま、この地での観光は成り立たない」とした(写真：栗原克己）

　このため「フランス料理のレストランで鮒ずしを出していいのか」と懸念するスタッフがいた。これに対し、星野は「むしろ鮒ずしをうまく調理することが大事」と話した。また鮒ずしについて「好きな人は好きだが、そうでない人もいる。本当に鮒ずしでいくのか」という声もあったが、「地域ならではの食材であり、鮒ずしを紹介しないまま、この地での観光は成り立たない」という声も出た。さまざまな議論を経て、最終的には滋賀に徹する以上、「フランス料理に鮒ずしを組みこもう。皆驚くから施設を知ってもらうきっかけにもなるし、絶対にやろう」ということでまとまった。

「お客様に出す自信がない」

滋賀についてのさまざまな本も置かれている(写真：大亀京助）

　大きな方向が固まると、星野はそこから先を現場に任せる。会議が終わり、唐澤がレストランの担当者に話すと「本当ですか」と驚いた。しかし、滋賀に徹するコンセプトを説明すると比較的すぐ理解してはくれた。それでも担当者は「お客様に出す自信がない」と静かに話した。

　試行錯誤を経て、フレッシュチーズとワインのジュレ、そして鮒ずしを３層に合わせた一品が完成。香りをいくぶん和らげながらうまみを押し出すメニューに仕上がった。

　唐澤はいけると思ったが、周囲の不安もあり立ち止まって考えた。目指す方向は間違っていない。それでもこれだけエッジのきいた料理を出す以上、全員がすんなり食べるとは限らない。もし、この料理を前に「無理だ」と言われた場合や食べてみて「きつい」と言われた場合にどうしたらいいかーー。唐澤が出した結論は、「すぐに別の料理を出すこと」。チャレンジが受け入れられない場合も想定したうえで、この一皿をコースに組み込むことを決めた。

　メニューの提供が始まると、客の反応は大きく分かれた。

鮒ずしを使ったメニュー

　鮒ずしを使ったメニューに対し、「すごくおいしい」という人がいた。しかしその一方、「やはり無理」という人もいた。「おいしい」と「無理」はほぼ半々ずつだった。

　ここからメニューは顧客の声を集めながら、チーズやワインのジュレの量を変えるなど改良が続いた。その一環として、いろいろな店のさまざまな鮒ずしを取り寄せ、皆で食べながらメニューに合った一品を探した。

　やがて創業400年の老舗鮒ずし店との出会いが転機になった。琵琶湖特産の鮒を限られたエリアからだけ水揚げする漁師から仕入れ、伝統の中で培った手法で仕上げていた。熟成には3年をかけていて、この鮒ずしを使うことで食べやすさが大きく上がった。

　そのほかにも細かな工夫を加えることによって、鮒ずしを使ったメニューは最近ではほとんどの人が完食するようになった。唐澤は「エッジの効いた試みだったが、折れずにやってきてよかった」と振り返る。

　星野はその後、この老舗鮒ずし店を自ら訪問。味や香りの魅力を確かめると同時に、店主との会話はいつしか代々続いてきた事業のあり方にも及んだ。

土産コーナーも滋賀産でそろえる

　鮒ずし以外にもワインやほうじ茶、チーズなど滋賀産の発酵食品を、1年半ほどかけて次々にメニューに導入。近江ほうじ茶の発酵利き茶体験やチーズ作り体験、ワインのテイスティング体験なども始めた。その結果、食事を目当てに宿泊する女性客が増加していった。

　同時にじっくり時間をかけながら、延暦寺の協力を得た「やくよけ参拝」や日吉大社の強力により「やくばらい参拝」など、この地ならではのオリジナルプログラムを開発。土産品コーナーからは京都の商品をなくし、滋賀中から「これは」と思う品を集めた。琵琶湖がよく見える場所にはテラスを整備した。

　一連の取り組みによって、ロテルド比叡の客室稼働率は7割ほどと前経営時とほぼ同じまま、1万2000円ほどだった客単価が約2万6000円と倍以上に上昇。売上高も前体制を上回るところまで来た。前体制からのスタッフが星野リゾートの働き方に慣れたことも重なり、顧客満足度も高まった。ここまでの日々を振り返り、唐澤は「京都を捨てる決断が大きかった」と話す。

土産コーナーも滋賀の商品をそろえる(写真：大亀京助）

『星野リゾートの教科書』

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