企業と連携して新規事業を生み出す「オープンイノベーション」が脚光を浴びる。うまくいかないケースが多い背景には、日本企業が抱える構造的な課題がある
（日経ビジネス2018年9月17日号より転載）
西野 和美［にしの・かずみ］
一橋大学准教授
一橋大学商学部卒業、化学メーカー勤務を経て、2001年一橋大学大学院商学研究科博士後期課程単位修得退学。02年一橋大学博士（商学）。17年から現職。
企業がどうすれば、斬新な新規事業を生み出せるか。その手段の一つとして注目されているのが「オープンイノベーション」だ。
自社と外部のアイデアをうまく組み合わせて新しい価値を生み出そうというこの考え方は、米カリフォルニア大学バークレー校経営大学院のヘンリー・チェスブロウ客員教授が2000年代に提唱し、世界に広まった概念だ。日本でもすっかり定着した感がある。ただ一方で、実際にオープンイノベーションがうまくいっているケースはあまり多くない。
経済産業省による16年の調査では、「オープンイノベーションの取り組みが10年前に比べ活発化しているか」という問いに対し、企業の半分以上が「ほとんど変わらない」または「後退している」と答えた。
なぜうまくいかないか。その背景には、そもそも企業が新規事業自体を創出しづらくなっていることがある。壁となっているのは新規事業に取り組むことに対する、企業の価値観だ。失敗を成功への過程と考えられるか、それとも単なるコストと捉えるかが、大きく左右する。
日本は「失敗を許さない社会」といわれるように、後者の考えを持つ企業が多い。難しいのは、失敗をコストと見なす考え方そのものを、正面からは批判しづらいことだ。
技術は見える化できない
上場企業であれば「経営の透明化」をするのが当たり前の時代である。もちろん、株主保護などの観点から必要なことではあるが、この副作用が実はやっかいだ。経営の透明化のため、企業は四半期ごとに決算発表をし、売上高や営業利益といった、定量的で目に見える分かりやすい物差しを使って、説明責任を果たすことが求められる。
この傾向は、過去の実績を透明化するためだけでなく、将来的に取り組む新規事業についても決して例外ではない。その際に悩ましいのは、企業の中に蓄積されている技術やアイデアのもつ可能性が、お金に換算したり数値化したりしにくいこと。つまり透明化が困難なのだ。経営の透明化が求められれば求められるほど、数字で前向きに説明ができないものは、それだけで懸念や批判の対象になる。そして企業はそうした、説明責任を果たせないものを避けようとする。
ここで、新規事業を始めるにあたり企業が陥りがちなのが、「既に誰かがやっていることに飛びつく」ことだ。リチウムイオン電池や太陽光発電の技術開発などの事業は、いい例だろう。他社が既に取り組んでいて、それが事業として成り立っていそうだとみるや、そこにある程度大きな市場があることを示してくれそうな気がしてしまうのだ。
結果的に一つの分野、商材に企業が群がり、その事業はあっという間にレッドオーシャンになる。分かりやすい説明責任を求められるプレッシャーにさらされ、他社の模倣にばかり走るうちに、いつしか企業は自分たちだけでは新しいものを生み出せなくなってしまったのである。
それと時を同じくして脚光を浴びるようになったのが、他社を巻き込むオープンイノベーションであった。そこには、他社と協力すれば何か新しいことができるかもしれないという期待が先にあった。しかしオープンイノベーションは新規事業創造の特効薬ではない。むしろよりハードルが高い取り組みだ。
オープンイノベーションには3種類ある。企業が抱える問題を把握し、解決のために必要な情報や技術を外部から積極的に探す「プッシュ型」。必要な情報や問題解決に必要な技術が不明確で、解決方法の提案を含めて外部から募集する「プル型」。そして、新規事業は作りたいが、課題提起や必要となる技術がはっきりしていない企業同士が集まり、コミュニケーションするなかで問題を明確にして事業コンセプトを設定していく「共創型」だ。
日本企業は新規事業に対して受け身
●オープンイノベーションの種類
| プッシュ型 | 解決したい課題が具体的にある企業が、必要な情報や技術を外部から探す |
| プル型 | 解決すべき課題や課題解決の提案を外部から広く募集する |
| 共創型 | 関心のある企業が集まり、情報をやり取りするなかで共に新しい価値を創造する |
日本企業に多い
日本企業はプル型や共創型が多い。これらは、言い方を変えればただ「待っている状態」だ。企業間で意見交換するイベントなどが開かれることがあるが、そのテーマは往々にして「少子高齢化を考える」とか「住みよい社会とは」など、極めて漠然としていることが多く、場に集まった他の企業から何とかアイデアをもらおうとしている。白馬に乗った王子様が不在のなか、みんながシンデレラストーリーを思い描いているのだ。これでは新しいものはなかなか生まれない。
とはいえ、新規事業を創造するような発想力がなくても、技術力のある企業は多い。技術は、その使い方次第でイノベーションにつながり得る。一つの技術をとっても、応用先が複数あるからだ。
だが、ダイヤの原石である技術に注目するよりも既存事業をうまく回す方に進みがちで、自社の技術のある一面しか把握していないのが多くの企業の実態である。
トップの責任感が全てのカギ
負担の配分決定が企業連携の重荷に
●他社連携の阻害要因（国内大企業）
出所：経済産業省「オープンイノベーションに係る企業の意思決定プロセスと課題認識について」（2016年）
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他社と組むことで生じるリスクもある。その一つが「責任の所在」が曖昧なことだ。上のグラフから分かるように、経産省の「オープンイノベーションに係る企業の意思決定プロセスと課題認識について」（16年）では、他社との連携の阻害要因について「費用分担や知財の取り扱いなどにおいて合意が困難」と答えた大企業が目立った。新規事業にかかる負担が不透明な上、各社が負うことができる負担の大きさも異なる。互いの信頼関係も浅いため、どのように負担を配分するか決めるのが極めて難しい。
結論から言えば、社長や会長など企業のトップがそれに対して責任を持ち、その姿勢を社内、社外両方でアピールすることでしか、新規事業を起こすことはできない。組織の上層部の人間であっても、上司がいる限りリスクは取りづらいからだ。
すなわち固定化した価値基準を壊せるのはトップしかいない。そしてトップには新規事業の「不透明さ」をたたかれてもやり抜く長期ビジョンが必要だ。企業が短期主義に進む流れのなか、オープンイノベーションブームは改めてトップの覚悟を問うている。
（構成=浅松 和海）
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