未来の「成長エンジン」を生み出す7つの視点

（前回から読む）

社会に内在する課題の解決を考え続けることが、企業の将来の成長エンジンを生み出す原動力となるのです。

　社会的な課題は常に変化します。したがって、将来に向けた課題の解決を考え続けることが、企業の革新性の維持につながります。また、その課題の解決策を考えることが企業の将来の成長エンジンを生み出す原動力になるのです。

　もちろん、社会の課題は多岐にわたっています。しかし、その中でも①社会全体への意義が大きい、②業界構造変化に繋がる可能性が大きい、③長期的──という3点を満たす課題解決にチャレンジする企業が求められます。

　そして、そのようなチャレンジングな企業が、大きな支持を獲得するのではないでしょうか。以下に革新志向の源泉となりうる、いくつかの視点を提供してみたいと思います。

① 業界の旧弊が持つ非合理の解消

　建設業界や不動産デベロッパーなど、業界自体に消費者の目から見た非合理や矛盾が存在しているケースが存在します。何千万円、何億円のマンションを購入するのに、現物が見られない青田売りが大半で、建設の途中で本当に想定される品質でものが作られているのかも不透明、さらに、日本の場合はそれだけの資金を投入して購入した物件の価値が、年数と共に減損してしまいます。これに慣れてしまって問題提起がされないかもしれませんが、消費者の観点からよく考えれば、愕然とするべき非合理だと言えます。

　ちなみに日本のこれまでの住宅建設投資の総額が過去40年強で800兆円であるのに対し、現在の住宅価値は300兆円に過ぎません。なんと500兆円が消失している計算となるのです。

　この非合理を解消するべく、ITやセンサーなどを活用した建築手法のイノベーションを通じた品質レベルの透明化が進み、これに基づくより客観的な建物価値の算出が可能になれば、中古流通の仕組みなどにブレークスルーが起こせるのではないでしょうか。何十年も同じような売り方やサービスの仕方をしているような業界では、もう一度、消費者の目線で見た不合理が存在しないか検証してみることが求められます。

② バリューチェーンの繋ぎの変更

　これまでの生産、物流、流通の繋ぎ方を変えることで、バリューチェーン全体の合理化が可能となります。ヤマト運輸の最新の物流拠点である「サザンゲート」（沖縄県那覇市）はいろいろなメディアで既に報道されているのでご存じの方も多いと思われますが、物流機能の中に製造機能を取り込んでいます。材料が物流基地に届いた段階で最終製品を製造できるため、トータルの物流時間やコストが下がります。これを通じて物流業者であるヤマト運輸は製造部分の付加価値も取り込めるのです。

　今まで川下の流通がプライベートブランドを作りメーカー利益を吸い出していましたが、川中にいる物流業者がメーカー利益を取りに行く事例として興味深いものです。これから市場が縮小する中で自分の周辺のバリューチェーンの付加価値の取り合いがおこり、水平方向の業界構造変化をもたらすかもしれません。

③ 外様テクノロジーによる合理化

　次に述べるデジタルテクノロジーもそうですが、自社の業界の中で培われた技術の外側にある技術が自分たちの業界に侵入し、業界構造に変化を与えるケースがあります。

　例えばセンサーの技術を活用して建設現場などの力仕事を補助する装着型のボディースーツや、化学品メーカーのフィルム技術を活用した水だけでトマトを栽培するようなベンチャー企業も現れています。この技術のおかげで砂漠の真ん中でトマトの栽培ができるようになったそうです。

　いずれも日本メーカーが長年にわたって築き上げてきた技術が今になって低生産性の業界に応用されることでオペレーションの在り方、事業モデルの在り方を大幅に変えているものです。他業界の技術を活用して業界構造変化にチャレンジするのも一つの視点だと言えます。

④ デジタルテクノロジーによる合理化

　最近よく取り上げられている自動運転技術やソフトウエアは自動車業界を一気に変えると想定されています。デジタル化がもたらす構造変化の典型的な事例です。

　日本でもマネーフォワードという家計簿ソフトを提供する会社がありますが、この会社は日本の金融業界に大きな変革をもたらす可能性があります。

　もともとはオンラインでの家計簿提供企業だったのですが、2580社以上の金融機関に対応しており、残高やポイントをリアルタイムに可視化しています。集めた情報を元に、資産の分析やレコメンデーションを行うファイナンシャルアドバイスサービスの提供を開始しました。

　利用者数も3年強で350万人を獲得したそうです。このまま利用者数を増やし続けて、顧客接点（顧客と直に接するさまざまなコンタクト・ポイント）を握るようになると、将来的には例えばマネーフォワードが顧客の代理として各金融機関に住宅ローンの金利を提示するように迫るようになるかもしれません。そうなると、顧客にとって最もメリットがある商品の購買代理人となる可能性もあります。

　この現象は消費者との関係を支配する小売とメーカーの関係に似ています。プライベートブランドを増やしつつある流通小売企業に対して、メーカーは流通小売企業の製造キャパシティ化しつつあると言えます。その結果、メーカーは企画・開発という付加価値が高い部分ではなく、固定費が重く収益性の低い製造部分の機能に自らの役割が閉じ込められていってしまっているのです。

　さらに脅威になるのは変化のスピードです。グーグルプラスが5千万人のユーザーを獲得するのに要した時間はわずか0.3年に過ぎません。一方、同数の顧客を獲得するのにインターネットが17年、携帯電話は27年かかったことを考えると、変化のスピードは劇的に早くなっていると言えます。

　デジタル新興勢力は旧勢力にとってとても厄介な存在です。第一に、自分たちの事業領域の外側にいるため、存在の発見が遅れてしまうためです。仮に発見したとしても、自分達には関係ないと思い、成長に対抗する手段を打たないこともあります。第二に、デジタル新興プレーヤーが規模を獲得し、そのパワーを持って自分たちの事業と競合し、付加価値を吸い取っていることに気が付いた時にはすでに遅く、これに反撃ができないケースが多いのです。事業モデルや事業運営の発想がまったく異なるので、どう競争したらよいのかがわからない。仮にわかっても、そのスピードについていけません。したがって、あっという間に業界構造を変えられたり、シェアを一気に奪われたりする可能性があります。

⑤ 個人のエンパワーメントビジネス

　スティーブ・ジョブズ氏が、コンピューティングを一部の大企業に限定的な能力ではなく、すべての個人に与えたいというビジョンのもとにアップルを創設して以来、人間個人の能力を高め、活用することはビジネスのすべての側面において主要な潮流となっています。

　会社組織の動かし方も一部の賢者や権力者がすべてを率いるのではなく、組織に所属する個々人の能力・リーダーシップ能力を高め、チームとしてその能力を最大限活用するようなアプローチが提唱されているのです。個人の能力を高め、活用するようなビジネスには今後大きな可能性があると思います。世の中に埋もれている高いスキルをもった個人を活用するような新たなビジネスもたくさん生まれています。

　例えば、「Waris（ワリス）」という会社があります。この会社が目をつけたのは高い専門職スキル（例えば人事・広報・マーケティング）を持ち総合職として働いていた女性が、出産を機に退社し家庭に入ったままで、そのスキルが稼働状態にないという現状です。これはとても大きな社会的機会損失だと言えます。これを解決すべく、ワリスではこれらの女性を企業にフリーランスという形で紹介する事業を行っています。空き家・空きスペースの活用などは既に事業化されていますが、非稼働個人スキルの活用も事業機会として拡大していくのではないでしょうか。

⑥ 個人を支えるコミュニティ形成の価値

　個人の能力を高め活用することを支援するビジネスに可能性が広がりつつある一方、これらの活躍する個人の心を支える必要も大きくなってきているように思います。従来、個人は家庭、地域、職場などのコミュニティに帰属し、精神的な支柱になっていたケースも多かったと言えます。今はこれらのコミュニティが希薄化し、「個」がはじき出されているのではないでしょうか。

　そしてはじき出された「個」は今まで考えていないようなリスクに剥（む）き出しにされています。誰がイスラム国の台頭を予言し、そのリスクが日本人にも影響するなどと考えたでしょう。地震や自然災害がここまで人間に刃を向けてくることはあったでしょうか。会社も経済の激変の中でリストラを行い、個人と企業の関係も協調的なものから対立的なものになってしまいました。

　「マインドフルネス」という禅の考えを取り入れた精神的な安定・覚醒をもたらすさまざまな試みが職場も含めて広がりつつありますが、これもこうしたリスクに露出された個が精神の安定を求めようとする事が背景にあるのではないでしょうか。

　このような状況下で個人が所属するコミュニティの新たな組成は企業として真剣に取り組むべき社会的意義がある課題であり、ビジネス的な価値にも繋がると思います。これは単に企業が自分たちの商品・サービスを売らんかなで作る会員組織とは大きく異なります。そこに参加する人に、何らかの社会的意義を訴求し、参加者の横のつながりを促し、コミュニティとして活性化し、結果としてその企業の応援団になるような活動だと言えます。

　コミュニティづくりという点で興味深い活動を行っている山万というローカルデベロッパーがあります。彼らが開発した千葉県の「ユーカリが丘」という街づくりは興味深いものです。

　彼らは新しく造成した土地をいろいろな世代が居住者となるように販売するというのです。そのために開発した土地を一気に売ることもしません。その結果、複数の世代でコミュニティを形成することになります。

　若い世代とその親、祖父母の世代がバランスすることで世代間の交流や知恵の伝達がおこりコミュニティが活性化します。経済的に考えれば、開発した土地を一気に販売すれば短期的な経済的果実は最大化できるかもしれません。しかしその結果、同じような世代で構成されたコミュニティが一気に高齢化してしまい、長期的にはその経済的価値も低減してしまうといった事例はよく知られています。コミュニティ価値の創造が長期的な経済的価値向上と繋がるのです。

⑦健康ソリューション

　個人のエンパワーメントとも関連しますが、個人の健康に対する関心は従前になく高まっています。また、ウェアラブル端末、DNA検査などで個人が自分の健康について知る能力が格段に向上していることも追い風となって、健康に対するソリューションへの関心・ニーズがさらに高まる事は間違いありません。

　今まで着目されていませんでしたが、健康で楽しく老後を迎えるために必要な分野の市場開拓がどんどん進むでしょう。例えば睡眠の分野はいろいろなトライアルがされているようです。寝具メーカーの西川産業は、健康ソリューションを通じて会社自体のリニューアルに取り組んでいます。よりよい眠りを提供することを事業の目的として、さまざまな寝具とサービスを提供しています。

　ブリヂストンが開発したウレタン技術（まさに外様技術）を使い、圧力を分散させるマットを商品化してよりよい寝心地を追求したり、チェーン店を眠りの相談所として位置づけ睡眠診断や布団マスターの資格制度を導入したりするなど、まさに本編で書かれたような新たなケイパビリティ投資も行っています。

創業メンタリティがあるリーダーの系譜を作る

　創業目線とはCEOのものだけではなく、組織の各層で必要なものです。組織各層のリーダーが創業目線を発揮する手法についても書籍『創業メンタリティ』で紹介していますが、問題はこの創業目線があるリーダーをどのように育成するかです。

　私は、創業目線があるリーダーは、創業目線があるリーダーにしか育成できないと思っています。これは外部からリーダーを招聘する際も同様です。

　いわゆる「経営のプロ」と言われる人材を招聘しても創業目線の3要素（革新志向、オーナーマインド、現場へのこだわり）のすべてがなければ失速、あるいは急降下状態にある企業は救済できないし、創業目線があるリーダーを育成することもできません。

　創業目線があるリーダーの育成のスタートポイントは、言うまでもなく創業者です。創業者が健在なうちに創業目線の種を組織に植え込んでおく必要があります。

　しかしながら、創業者はそもそも事業の拡大に興味があり、かつ、事業拡大に全身全霊を傾けて全力で疾走しています。必ずしも人材の育成に興味あるいは余裕がある訳ではありません。その結果どうなるか。創業目線を持つ次世代リーダーの不在です。事業がある規模まで拡大し、ふと回りを見ると、創業時から自分を献身的にサポートしてくれた仲間はいますが、その後を追ってくる創業目線のあるリーダーがいないことに気づくのです。

　周りの仲間も言われたことの実践には長けていますが、常に組織を尖らせるようなリーダーシップには欠けているケースも多いのです。したがって、創業者が事業拡大と並行しながら創業メンタリティのポテンシャルがある人材を見つけ、その人を個人的に磨き続けることが必要になるのです。

　そこで「番頭」的な存在が有効に機能するケースもあります。その「番頭」にあたる人は、まずは創業者と絶対の信頼で結ばれていないといけません。その能力に対する信頼と「自らの存在を脅かすものではない」という確信が、創業者の側に必要です。

　さらにその「番頭」には高い戦略的思考と創業目線が必要となります。それによって、創業者から左脳も右脳も信頼された、単なる台所をあずかる「番頭」ではなく「戦略番頭」的な存在として、創業者の経営におけるパートナーとなります。

　私の知る事例の中でもこの「戦略番頭」が次世代の創業メンタリティリーダーを育成していたケースが多いのです。創業者は個性の強い存在であることが多く、必ずしも人材に対する評価がフェアでない事もあるでしょう。「戦略番頭」はより冷静な視点で社内の才能を見極め、戦略担当として自らが係る重要案件の中にこれらの次世代リーダーを入れ、その中で自らの創業目線をもって薫陶を与えていく。創業目線を社内で育てる興味深い事例であると言えます。

　創業者がもう存在しなくなってしまっている場合は、この創業目線の系譜が途切れているリスクが高いと言えます。今すぐに次世代の人材の社内探索を開始すべきです。恐らく現場に近い若い層から探索すべきでしょう。

　顧客の声に近いところで日々難題を解決した経験がある人材の中に、創業目線の3要素を最も兼ね備えた人材がいるはずです。それでも不十分なら外部から招聘するしかありませんが、その場合も招聘の基準は創業目線の有無だと考えます。

創業メンタリティの育成は緊急課題

　創業目線は日本経済活性化にとって重要な国家的課題だと言えます。企業の今後の行く末は、この創業目線があるリーダーを何人育成できるかにかかっているのです。まさに創業メンタリティ育成競争であると言えるでしょう。

　そしてこれはグローバルな競争でもあります。新興国から創業者が続々と現れます。先進国においても、日本に比べれば新たな創業がおこりやすい、あるいは流動的な雇用環境の中で常に新たな課題にチャレンジしている人材プールが大きいマーケットが多く存在します。これらの相手と日本は競争していくのです。創業メンタリティ育成は日本企業にとって待ったなしの緊急課題なのです。

（了）

より詳しい話はこちらでどうぞ
『創業メンタリティ　危機を救い、さらに企業を強くする3つの戦略』

『創業メンタリティ』（クリス・ズック著、ジェームズ・アレン著、火浦俊彦 解説、2000円+税）

「創業目線」が企業を強くする！

　創業メンタリティとは何か──。持続的成長をなしとげる会社は、事業を軌道に乗せた野心的で大胆な創業者の態度と行動を持ち合わせています。自分たちを革新勢力と考え、従業員がみな使命感を持ち、複雑性や官僚主義など戦略の実行となる障害が排除されます。こうした態度と行動の組み合わせによる意識の枠組みが「創業メンタリティ」です。

　コンサルティング会社、ベイン・アンド・カンパニーによる調査分析の結果、創業者が経営に携わっている企業はそうでない企業の3倍になり、特に高い業績をあげつづけている企業では、低業績の企業に比べて創業メンタリティの特徴を4～5倍も備えていることがわかっています。どんな企業でも、創業メンタリティと業績、株価、競争力のあいだに強い相関関係があるのです。

　書籍『創業メンタリティ』では、企業の持続的成功の秘訣「創業メンタリティ」に注目し、危機を乗り越え、持続的な成長につなげる戦略を紹介します。

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