なぜ日本企業は官僚化していってしまったのか

 組織を官僚化させる日本ならではの事情を、ここでは少し述べてみたいと思います。

 まずは、日本企業の固定的な雇用制度です。日本では現在も、入社した企業に長く勤めるというのが基本だと言えるでしょう。

 組織内ではローテーションによっていろいろな部署に異動します。となると「今日の敵は明日の上司」といったことが起こってしまいます。正論での議論や対立を避け、無難な着地を探る強いインセンティブが働くようになります。さらに流動性が少ない組織の中で仕事を進めていく過程では、所属員同士にはお互いにさまざまな貸し借りができ、各個人が相互に絡み合った複雑なバランスシートを作り上げていきます。現場ではより多くの人に対して貸方が大きい人が組織のリーダーとして現れます。

 これはある意味、日本企業の強みにもなります。このリーダーの大きな影響力のもとに現場主導で継続的な改善が行われていくからです。市場が成長している時には、これがなによりの業績向上の鍵であったでしょう。しかしながら、市場の成長が止まったり、非連続になったりするのにしたがって、このやり方は企業の成長や業績向上の足枷になってしまうのです。

 何か現状を変更するような戦略を実行しようとすると、現場中心に築きあげられてきた複雑なバランスシートを壊すことになり、組織として意思決定ができない、あるいは著しく遅延することになるのです。

 日本では、報酬よりも上位の職位ポストに出世することがモチベーションになることが多いでしょう。一国一城の主として差配をできるようになり、意思決定を行うことが「出世」の実感になります。

 しかしながら、職制上の上位者が常に正しい判断ができるとは限りません。現場の実態から離れ、また自分の経験した知識や専門性とは異なる分野での意思決定は容易ではありませんが、上席者であるということで裁いているとすれば、これは企業が官僚化している証拠の一つです。

 さらに、日本企業が低迷するなか、経営の仕組みの欠如が叫ばれ、さまざまな経営指標や経営ツールが導入されました。グローバルスタンダードが金科玉条のように言われたことも、グローバル出自のこれらの経営指標の導入を後押ししました。これに、コンプライアンスの仕組みが重層的に追加されます。

 これだけの経営管理の仕組みを動かすために、経営管理スタッフが増員され、次第に幅を利かせるようになり、経営トップも、これらのスタッフに依存せずにはこの巨大な経営管理機構を回していけなくなってしまいます。

 トップ自体の選出も、社内の利害調整とともにこの管理機構を回せる人物が優先されるとなると、これはもうリーダーが会社を動かしているのではなく、システムや仕組みが会社を動かしているのと同義になってしまいます。

 もちろん、経営管理の仕組み自体を否定するわけではないですし、経営上必要な情報の不足が正しい判断に齟齬をきたすことがあるのも事実です。しかし、多くの大企業では先に述べたような創業メンタリティと比較すると、システムや仕組みの方が圧倒的に勝ってきているのではないでしょうか。

 これまで述べてきたように、日本企業の雇用体系も含めた独特の組織運営と近年導入してきたさまざまな経営の仕組みやツールが重なり合って、日本企業の官僚化を推進しているように思われてなりません。

次回に続く)

『創業メンタリティ』(クリス・ズック著、ジェームズ・アレン著、火浦俊彦 解説、2000円+税)
「創業目線」が企業を強くする!

 創業メンタリティとは何か──。持続的成長をなしとげる会社は、事業を軌道に乗せた野心的で大胆な創業者の態度と行動を持ち合わせています。自分たちを革新勢力と考え、従業員がみな使命感を持ち、複雑性や官僚主義など戦略の実行となる障害が排除されます。こうした態度と行動の組み合わせによる意識の枠組みが「創業メンタリティ」です。

 コンサルティング会社、ベイン・アンド・カンパニーによる調査分析の結果、創業者が経営に携わっている企業はそうでない企業の3倍になり、特に高い業績をあげつづけている企業では、低業績の企業に比べて創業メンタリティの特徴を4~5倍も備えていることがわかっています。どんな企業でも、創業メンタリティと業績、株価、競争力のあいだに強い相関関係があるのです。

 書籍『創業メンタリティ』では、企業の持続的成功の秘訣「創業メンタリティ」に注目し、危機を乗り越え、持続的な成長につなげる戦略を紹介します。