「両社のシナジー効果は何ですか?」

 ソフトバンクグループによる英半導体設計会社、アーム・ホールディングスの大型買収でも、日産自動車による三菱自動車の救済劇でも、記者からの質問は同じ課題に集中した。

 グループ企業になるからには、1+1で2以上の成果を生み出さなければならない。そんな要求がグループ企業には往々にして突きつけられる。

IHIは2014年から「本社業務改革」に取り組んでいる(写真:Haruyoshi Yamaguchi/アフロ)

シナジーないことがメリットにも

 しかし、日経ビジネス8月1日号の特集「新・グループ経営論」に登場した富士通の山本正已会長は「古河グループでは、お互いのシナジーがそんなにない」と指摘する。そもそもシナジー効果を追い求めなければ事業間の関連性を強める必要がない。各会社の独立心が強くなるし、カニバリズム(食い合い)も起こりにくいというメリットもあるというわけだ。

 グループが目指すべきシナジーの形は一様ではない。戦略面でのシナジーを追求するよりも、徹底してバックオフィスの効率化に注力している会社もある。IHIだ。

 同社は本社に海洋・鉄構、エネルギー・プラント、航空宇宙など9つの事業部門を抱え、その下に国内約50社、海外約60社の関連会社がある。総合重工業企業の宿命か、専門性の高い事業部門・子会社の間で人事交流は少なく、縦割り意識が強い。連携してシナジーを創出するのは難しい。

 そこで、IHIが2014年から本格的に始めている「本社業務改革」では、総務、人事、財務、物品調達といった「本社業務」の人員を削減することでシナジー効果を生み出そうとしている。本社業務といっても、こうしたバックオフィス部門は各子会社にもあるので、グループ内で一括して効率化を目指している。

150人分の業務を削減

 どんなグループ企業でも重複するバックオフィスの解消は課題になっているだろう。IHIの改革の特徴は、斎藤保会長が提唱した「本社業務の工場化」と呼ばれる視点だ。ものづくりの改善活動のように、ムリ・ムダをはらんでいる事務作業を徹底的に洗い出し、計画的に効率化する。改革を主導する坂本譲二副社長は「前年度までに150人分の業務を削減する成果があった。さらに50人分の上積みを目指す」と鼻息が荒い。