シリーズ
CASE STORY デジタル新規事業がつまずく時

完結
この記事の著者
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川上 慎市郎
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加藤 康行
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大牧 信介
7回
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改めて問う「そもそも何のための新規事業?」
スタートアップはあくまで外部の企業であり、彼らが協業先の大企業の将来を教えてくれるわけでも、社内組織の意識改革に付き合ってくれるわけでもない。当たり前だがそれらのことは、大企業が自分で考え、実現しなければならない。
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いつまでも実証実験で消耗していてはいけない
「バーンアウトはいつか?」「資金はいつまでもつか?」は、大企業の1担当者にとってはほぼ意識しない問いであるが、スタートアップのトップからすると日常的に頭から離れない重要課題である。
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新規事業と既存事業の衝突を、どう乗り切るか
新規事業に向けて、実証実験やテストマーケティングに乗り出す際に必要になるのが、既存事業部の現場の巻き込みである。既存事業部を巻き込むために必要なこととは何か?
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大企業とスタートアップ、「評価軸」のズレ
大企業がスタートアップとの新規事業を評価することは難しい。大企業の完成度の高い品質、オペレーション、供給力などと比較すると、稚拙な提案に思えてしまうからだ。
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新規事業アイデアを阻む社内論理
新規事業開発の際には、徹底的に顧客のニーズを起点にする必要がある。これはシンプルな原則だが、実際にそれを徹底するには、多くの困難がある。その代表的なものが、役職者が担当者に対して何気なく語るコメントだ。
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協業相手は、大企業の下請けではない
企業がオープンイノベーションを起爆剤にして新しいビジネスを興す場合、もっとも配慮が必要なのが、スタートアップなど外部の人たちとの関係の作り方だ。よく指摘されるのは「既存企業が外部協業相手を下請けのように扱う」ことだ。
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画期的な製品なのになぜ黒字化しない?
デジタル新規事業には既存事業とは全く違う成功の法則があり、特性を踏まえた戦略が必要だが、そこでつまづく伝統的な企業は多い。架空の企業である文具・事務用品メーカー「サプライズ社」も、よくある「落とし穴」に落ちかけていた——…
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全8回