こんなに違う！　同族企業の行動原理が明らかに

同族経営は世代をまたいで事業を引き継ぐ。その分、長期的な視点を持つといわれるが……（写真：アフロ）

　日本の企業のほとんどは中小企業であり、その大半を同族企業が占めることは広く知られている。ファミリーによるビジネスが嫌いでも、関心がなくても、ビジネスにかかわると無縁ではいられない。

　それならばまずは同族企業とはどんな存在なのかを知ることが大切だが、日本経済の主役の一つであるにもかかわらず、その実態が意外なほど知られていない。この連載では最新の研究成果と経営者や後継者の生の声から、それまで知られていない同族経営の真実の姿を明らかにする。

　まず知ってほしいのは、同族企業は業績面で非同族企業よりも優位だということが、これまでの研究で明らかになっている。

　同族経営は古い統治形態と捉えがちで、そうした人にとっては意外かもしれない。しかし、特に2000年代に入ってから進んだS＆P500やフォーチュン500などを対象にした米国の研究、さらにドイツなど欧州各国の研究によって、その業績の優位性は海外では広く知られている。

　業績面での優位さは実は日本も同じだ。例えば上場企業を対象にしたこれまでの研究から売上高成長率、総資産利益率（ROA）などの点から同族企業が優位であることが、明らかになっている。

　しかし、問題はその先、にこそある。

　というのも、なぜ同族企業の業績がよいのかというと、まだまだわからない面があるからだ。

　同族企業が強い理由を明らかにするためには、これまで様々な角度からのアプローチが行われてきた。例えば、京都産業大学の沈政郁准教授は上場企業を対象にした研究によって、日本の同族企業の強さの一端が婿養子制度にあることを明らかにし、世界的に注目を集めた。

　婿養子による事業の引き継ぎは日本特有で、欧米にないだけでなく、中国や韓国にもない。後継者がいない場合や、後継者がいても経営者にふさわしい能力を持たない場合（いわゆる「バカ息子問題」）などに、婿養子によって外から能力のある人物を入れる。日本は創業100年を超える企業数が世界一多いが、その理由の1つとしても注目される。

　それでも同族企業全体にとって婿養子が占める比率は高くない。それだけで好業績の理由を説明するのは難しい以上、やはり特有の行動原理や特長を探る必要がある。

　この点では長寿企業の研究や経営者らからの証言などから、ファミリーによるビジネスは長期的な視点を持ちやすいことが知られている。しかし、それが特定の企業だけでなく同族企業全般に当てはまるのか。長期的な視点とはどんなメカニズムに基づくのか、などわからない面がある。長期的な視点についてデータに基づく明確なエビデンスがなかった。

危機に直面したとき、戦略はここまで違う

　神戸大学の忽那憲治教授と沈准教授はこのほどこの課題に対して共同研究を実施。通常では測定が難しい長期的な視点の有無を調べるため、外部からの大きなショックが起きたときの企業戦略に注目。同族企業と非同族企業に分けて分析を行った。

　ただし、ショックの要因が国内にある場合には、会社ごとの事情の違いが影響しやすく、比較が難しい。そこで1998年に深刻化したアジア金融危機と2008年のリーマン・ショックを対象に設定。ともに海外に原因があり、国内の大半の企業に影響を与えたため、同族企業と非同族企業の行動の違いを比較しやすい。上場企業約3600社のうち、（1）2つのショックの前後数年分のデータが確認できる（2）家族経営の場合、事業承継の影響を取り除いて分析するため、その期間に経営者が変わっていないことを条件に同族企業と非同族企業をそれぞれ約500社選び、人、モノ、カネの3つの角度から調べた。

　アジア金融危機を例に考えると、まず人について、同族企業と非同族企業は戦略に大きな違いがあることがわかった。

　労働コストの推移をみると、同族企業は危機を経た直後でも積極的な姿勢が目立つ（図1）。

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　特に創業者が経営する場合には労働コストを増やす傾向が強いが、創業者以外の同族企業も労働コストが増加している。これはヒューマンキャピタルを重視し、危機にあたっても人材面に手をつけないためだと考えられる。一方、非同族企業はこれとは対照的に危機を前に労働コストを減らす傾向にある。つまり、非同族企業は雇用面から危機の突破を図る。

　これに対してモノについてはどうか。

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　固定資産増加率でみると、同族企業のうち創業者が経営する会社は危機を前にしたときに一気に設備投資を絞り込む姿が明らかになった（図2）。これに対し、非同族企業はショックが来た後も設備投資を増やしている。同族企業のうち、創業者以外が経営する会社も増加傾向にあるが、その比率は非同族企業に比べると一貫して低い。

　これらのデータから読み取れるのは経営戦略の大きな違いだ。同族企業がショックに直面したとき投資の削減を優先する一方で雇用を守るのに対し、非同族企業は人件費から切り込み、設備投資の絞り込みは後回しにする戦略をとる。

　では、カネの面ではどんな違いがあるだろうか。長期借入金の比率、現金保有の比率から分析すると、興味深い違いがあることがわかった。

手金重視の同族、長期借り入れを優先する非同族

　同族企業はショックの後、創業者が経営する会社を中心に現金の保有比率を抑える傾向がある（図3）。

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　そこからは自己資金を取り崩して会社を支えようとする姿が浮かび上がる。一方、非同族企業で目立つのは長期借入金比率がショックを経て大きく伸びていることだ（図4）。非同族企業は危機を前に手金でなく、外部資金によって危機を乗り切ろうとしている。

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　人、モノ、カネの戦略の違いについて、沈准教授は「同族企業と非同族企業の経営者のトップ在籍年数から考えるとわかりやすい」とみている。

　どういうことか。同族企業はファミリーが何十年もトップの座にいることが多い分、長期的な視点から時間をかけて人材を守り育てやすい面がある。短期的な業績に振り回されないため、危機の時にはまず設備投資などを抑える方向に舵を切る。借り入れの増加は家族にとって重荷になりかねないため、手元資金をまず取り崩すことから始める。

　一方、非同族企業はトップが数年単位で交代するのが一般的だ。このため、育成に時間のかかるヒューマンキャピタルを抑える一方、比較的短期間で利益を出しやすい設備投資を優先する。そのためには長期の借り入れもいとわない戦略をとる。

　忽那教授、沈准教授は今後、リーマン・ショックについても本格的な分析を行う。行動原理の違いが業績にどんな影響を及ぼしているかについても研究を進め、長期的な視点についての考察を深める考えだ。