6月中旬にラスベガスの展示会(全米水道カンファレンス)が終わると、立て続けにいくつかの仕事が決まった。南カリフォルニアの非常に大きな市が、僕たちフラクタのソフトウェアに対する導入を検討し、パイロット製品とサービスを購入する契約にサインをした。営業に行ってから1カ月くらい音沙汰の無かった北カリフォルニアのある街も、いきなり「御社のソフトウェアを使いたい」と言って、ぶっきらぼうに向こうから契約書を送ってきた。

 何かが動き始めている気がするが、しかしその動きはまだ完全なものではない。油断は禁物だし、とにかくこうしたBtoB(ビー・トゥー・ビーと読む:Business to Businessの略。法人向けに売る製品という意味。個人向けの製品ではないことの総称)のソフトウェア製品は、あまり派手なことをせず、きちんとした方針のもと、しっかりとした製品を作って、手堅く売っていくしかないのだ。

次は、製品・エンジニアリング担当副社長を

 そうこうしているうちに、僕は資金調達が終わるまで抑制してきた人材採用を本格化させた。何より重要だと思っていたこと、ずっとやりたいと思っていたことは、製品・エンジニアリング担当副社長を採用することだ。

 製品のヘッド(長)にはマティーがいて、エンジニアリング(=技術)のヘッドには吉川君がいる。フラクタには、ものすごくエッジの効いた(大変に高度な)技術があれど、それをきちんと水道会社の人たちが使いやすいように整理して、きちんとお客さんに届けていくためには、この分野で多くの経験がある、「売れる製品をきちんと定義でき、かつ製造できるボス(=親分)」を雇う必要があり、正直半年くらい前から、このポジションに人を投入しなければ製品として大きな成長は期待できないと思っていた。

 しかし、資金調達が終わるまで、自らの生存が確認できるまで、僕はこの採用に手をつけずにいたのだ。また何よりこの話を難しくしていたのは、現職で製品担当をやっているマティーの「気持ち」に対する配慮からだった。

 ラースさんからダグへ、営業・マーケティングの責任者をスイッチしたときもそうだったが、ものすごく短いタイムフレームの中で、テンポよく成長を確保していくためには、人の入れ替え、ポジションの変更をきちんと行っていく必要があった。人間の成長よりも組織の成長の方が早いといったことが、健全なベンチャー企業では時として起こる。また、思いもよらない方向に会社が成長した結果、既存の従業員の経験だけでは、安全な航海を達成できないことがあり、外部から船員を雇ってこなければならないことがある。

 こうした状況下、組織として正しいことをやる、つまり「いま目の前で起こっていることを即座に解決できる人材を、既存の従業員よりも高いポジションで雇う」こと、それを決断することがCEOの仕事ではあるものの、その組織として正しいことが、多くの場合、個人の利害やプライド、思いと相反することがあり、それをきちんと乗り越えていかなければならない。

 マティーがフラクタの製品を担当するようになってからもう1年半以上経っており、吉川君が書いたソフトウェア・コードを、ウェブブラウザ(ウェブサイトを閲覧するソフトウェア)で表示できる製品に仕立ててくれたのはマティーだった。