遠い将来の構想は「ほら」、でも必ず実現させる

入山：実は僕は「日経ビジネス」の経営塾でも話したんですが、確かに永守さんの仰るようにPMIは大事です。でも、永守さんの場合、買収の際の目利きがしっかりしているので、結果的にPMIの方に能力を割けるようになっているのではないでしょうか。

永守：うんうん。

入山：永守さんの頭の中には、買いたい企業のリストが何十社とか、何百社とかあるわけですか。それで、散々検討して買わないという結論をいっぱい出している。

永守：そうです。去年はいったん候補に挙げた企業を8社も見送ったからね。そしたら最近、また同じ企業の話があったりして…。色々動くんですよ。

入山：そうなんですか。

永守：でも、僕は買収条件を変えませんよ、と言っているからね。今は円高が進んだので近づいてきたよ。

入山：なるほど。ドルベースでの値段は下がってきている。

永守：下がってきている。それでもういっぺんどうですかと。でも、ということは、今までどこにも売れなかったんだろうね。それなら値段が（もっと）下がったら買うよ、と言っているわけ。

M＆Aでは徹底してシナジーを検討する

入山：その時、永守さんが一番、気を付けているポイントってどういうところなんですか。

永守：僕の場合は技術力だね。その会社の技術力。

入山：技術があれば大丈夫ですか？　例えば現場がある程度、士気が低くても。

永守 重信（ながもり・しげのぶ）氏
日本電産会長兼社長。1944年京都府生まれ。職業訓練大学校を卒業。73年に日本電産を創業した。ハードディスク向けから家電･商業・産業用、車載モーターまで事業を広げ、世界有数のモーターメーカーに育てた。

永守：技術力ということは、人材ということにもつながってきますね。だけど、海外の人は辞めるからね。必ずしもその人材の力は安定しているとはいえませんね。それは大事だけど、例えばどういうマーケットを持っているかとか、どういう製品を出しているかとか、どこに工場を持っているとか、そういうことも大事なんです。

　会社というのは、大体、（持っている資産や技術の価値からすると）ピークの価格で売ろうとするんですよ。一方、シナジーを我々が出せないと利益は出ないでしょう。それなのにシナジーの出せない会社を買うから、減損でやられるわけですね。

入山：なるほど。その辺にはすごく興味があります。永守さんは、今までのM＆Aは全部成功しているそうですが、これは他には例のない事ではと思っています。

永守：それで減損もゼロです。50社近く買って。

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