「なぜ自分たちが？」多忙すぎる「課長職」の悲鳴

延々と終わらない「チームリーダー」の仕事

　「いつからこんなことになっちゃったんだろ……」
　誰もいなくなったオフィスで、Hさんは思った。大手消費財メーカーの企画部門の第一線で働く「課長職」で、部下は8人。しかし、いまフロアにいるのはHさんだけになってしまった。

　とにかく、忙しいのだ。4年ほど前に今のポジションになった時も、そこそこには多忙だった。ところが気がついたら、周りの中で一番忙しくなってしまった。
　どうにか仕事も片付きそうなので、Hさんは帰り支度をしながら考えた。
　「そもそも、“プレイング・マネージャー”とか言い出した辺りから怪しいんだよな」

　Hさんの肩書は、「チームリーダー」だ。かつては「課長」だったのだが、Hさんが昇格する少し前に変更された。会社の説明によれば、単に流行りでカタカナにしたわけではない。
　これからの部署長は「プレイング・マネージャー」であるべきだという。つまり、「管理するだけ」が仕事ではなく、自らも前線に出るということらしい。
　では、給与が増えるかといえばそうではない。何やら怪しいと思ったのだが、「まあ、そんなものだろう」と思っていた。

　たしかに、昔の管理職は「判を押す」のが仕事だった。それだけで給与がもらえるのはたしかに甘いだろう。だからHさんも、現場の仕事を続けた。
　事業部の定例会議に出る一方で、企画のミーティングにも出て、アイデアをまとめた。若手が早朝に勉強会を始めたというので、時には参加した。そうやって、部下も育ってきた。
　それなのに、「自分でなくてはできない仕事」が増えてしまったのだ。

プロジェクトと折衝に追いかけられ

　別に、Hさんが仕事を抱え込んでいるわけではない。にもかかわらず人に任せられない仕事が増えてきた。
　今日作っていた書類は、横断プロジェクトにかかわるものだ。役員の管掌でメンバーの中でHさんは最も若い一人だ。事前準備などの役回りから、逃げるわけにはいかない。

　先月は、海外の工場まで出張に行った。以前なら部下に任せていたのだが、話がややこしくなっているのだ。製品は好調で営業は「もっとよこせ」というのだが、生産現場の動きは鈍い。
　Hさんが工場まで行き、帰国したら営業との折衝である。いろんな「貸し借り」もあり、部長や役員への根回しが必要だ。そうなると、どう見ても自分以外に適任がいないのである。
　そして、来月からはとある企業との提携交渉が始まる。そもそもが、社内でもごく一部の人しか知らないことだ。つまり、そうそうと部下には任せられない。

　チームのメンバーは、よく頑張っている。それなのに、ビジネスの難度がそれ以上に高まっているのだ。とにかく「やるしかない」のである。
　ただし、Hさんは少しホッとしていた。この週末は、研修があるのだ。同世代の40代前半を中心にした選抜型の研修で、仲のいいメンバーに会える。ただし金曜から土曜にかけてなので、休みは減ってしまう。
　「でも、家にいるより休めたりするもんだよ」
　そういう者もいて、Hさんも同感だった。研修所はなかなか快適だし、会社でも家庭でもない場所にいられることはありがたいのだ。

働き方改革も「逆風」になって

　その研修に参加するのは、20名あまり。月に一度集まって、グループごとにワークショップをおこない、最終日には経営陣に提言をする。みな、一定以上のパフォーマンスが評価されたメンバーたちだ。

　集まれば、まずはメンバーの近況報告である。Hさんは、「任せられない仕事」の話を始めた。
　「そうなんだよ。オレもなぜか一番忙しいんだよ」
　すぐに同意したのは営業部のOさんだ。彼のチームでは、頼りにしていた補佐役が海外に転出したことが一因だったようだ。部下への同行も増えて、彼らの報告書をまとめたりするのも、結局Oさんがやっているという。

　「それに、“働き方”がどうとかいうのが、きついんだよな」
　昨今の流れを受けて、労働時間を減らそうという機運は社内でも強まってきた。毎月の残業の上限時間を厳しくした上に、事前届け出や週単位での基準まで決められた。
　労働時間を守ることができなければ、管理職の責任となる。しかし、仕事は早々に減るわけではない。結局は、チームリーダーがやるしかないということなのだろう。

　「なんか、“人の空白”があるんだよね」
　そう言ったのは、海外事業本部のGさんだ。ここ数年、会社の業績はたしかにいい。Gさんの関わる国外市場は特に貢献している。
　「でも、急に伸びたからわかるヤツがいない」
　キャリア採用を強化しても思ったような戦力にはならず、「いけるかな」と思う者はまたどこかに転職してしまう。

　（たしかに、「わかるヤツ」がいないんだよな……）
　Hさんの周りもたしかに、そうだ。しかし、考えてみればこれは構造的なものではないか。議論は、そんな方向に向かっていった。
　10年ほど前の金融危機に続くリセッションで、社の業績は大きく後退した。その後、死に物狂いで様々な手を打って、ようやく開花していることも多いのだ。
　Hさんたちは30代半ばの中堅で必死に頑張った。だから、いまのビジネスの勘所もわかる。しかし、その結果として当時の20代を育て切れていないのだろう。
　仕事効率を優先して、「とにかくこれをやれ」とアサインメントをはっきりさせた。そして縦割りが進んでしまい、「蛸壺化」が起きる。
　そうなると、広く目配りをしていけるのはHさんたちの世代になるのだ。
　「結局、忙しいのは自分のせいか……」
　Hさんは、思わず自虐的につぶやいてしまった。

「追われる管理職」よりはいいかもしれないけど

　「でもさ、忙しいだけまだいいと思うよ」
　聞き役に回っていた、Kさんがボソッと言った。入社してから本社系の部署が長く、いまは財務部門にいる。
　「いや、俺は銀行とかの付き合いが多いわけよ」
　「アッ……」と誰もが思った。
　大手の金融機関が、大規模なリストラを始めるということはニュースにもなっていたのだ。

　「本当に戦々恐々としているけど、もうジワジワ始まっているんだよね」
　Kさんによると、結構前から担当がどんどん若くなっているという。経営陣の世代交代が進み、役員から現場の管理職までその影響を受けるのだ。
　そうなれば、今までの管理職は「どこかに行く」ことになる。そして、行き先がなくなれば、人員削減の対象となるわけだ。
　お互いにどうなるかわからないから、会社の空気もピリピリする。
　「俺たちみたいにこうやって、集まって話ができるなんて、信じられないだろうな」

　とはいえ、「仕事があるだけありがたい」というわけではない。やはり、次の世代が育っていないことが、Hさんたちの忙しさの原因であることは間違いないのだ。
　「次世代へのスキルの継続性、みたいなテーマで考えていかないか？」
　グローバル人材の不足に悩むGさんが言うと、すかさず営業のOさんが大声を出す。
　「それよりも、いまの“働き方改革”っておかしくない？」
　「おい、この研修は人事部主催なのにそれ言うのか？」と、今度はKさん。
　侃々諤々の議論が始まり、Hさんは改めて思った。
　「いまの自分たちの忙しさの原因を考えてちゃんと手を打てば、もっといい組織になるかもしれないな」
　そして、自分はこの会社が好きなんだな、と改めて確信したという。