世界有数の流通コングロマリットを長く率いてきたカリスマ経営者、鈴木敏文氏。1963年に黎明期のイトーヨーカ堂に身を転じてから、トップの座を去るまでの53年間、日経ビジネスはこの男の挑戦や奮闘、挫折を、常に追い続けてきた。そして2016年カリスマ経営者のすべてをまとめた書籍「鈴木敏文 孤高」を上梓した。だが、書籍には収まりきらなかった珠玉のエピソードがまだ数多く眠っている。イトーヨーカ堂創業者・伊藤雅俊氏の素顔から、鈴木敏文氏がそれぞれの時代に語った言葉まで。日経ビジネスが追った鈴木と伊藤の半世紀を、特設サイト「鈴木敏文 孤高」で一挙に公開する。
今回公開するのは、日経ビジネス1990年9月30日号に掲載した記事だ。この年、日経ビジネスは「強さの限界 イトーヨーカ堂」と題した特集を組んだ。ディスカウント路線を歩んだダイエーの業績が悪化し、セゾングループはリゾート開発などで膨大な借金を背負う。かつてのライバルが失速する中、セブンイレブンを抱えるヨーカ堂が一人勝ちの様相となってきた時代だ。だが、王者とはいえヨーカ堂も2期連続の減益に悩まされていた。｢消費者との競争の時代｣と語った鈴木敏文氏の苦悩と打開策はどのようなものだったのか。（写真：的野弘路）
※社名、役職名は当時のものです。
総合スーパー（GMS）大手で見ると、イトーヨーカ堂の業績は群を抜いています。しかし、そのヨーカ堂も1993、94年度と2期連続で減益になるなど、必ずしも順調ではない。何が問題なのですか。
鈴木敏文氏（以下、鈴木）：マーケットは、過去の売り手市場から、買い手市場に完全に変わっています。しかし、市場の変化に対して、仕事の仕方が変わっていない。ここが一番の問題なんですよ。
世界の小売業と比較した場合に、日本の小売業が遅れているのは、マーチャンダイジング（MD＝商品政策・品ぞろえ）だと思います。ここにメスを入れないと、日本の小売業の将来は成り立たないと、僕は考えています。
こうした抜本的な状況の中で、当社は基本的に返品をしていないわけですね。過去2年間連続で減益になりましたが、もし返品をしていたら、減益にはなりませんでした。
あえて減益にしたわけですか。
鈴木：経営者ですから、やはり減益にしたくはないですよ。でも、ある程度授業料を払っても、新しいやり方を軌道に乗せなくてはいけない。そうしないと将来的に世界と競争ができませんから。
鈴木さん自らが先頭に立って、ヨーカ堂では1982年から業務改革委員会（業革）を始めています。厳しい見方をすれば、これまで14年間、業革を進めてきた上で、なおかつ業績は停滞しているわけですね。
鈴木：業革の結果、12～13年前から利益も急激に伸びてきました。しかし利益が出たことで、社員の危機意識が薄れてしまったことも、残念ながら事実です。「鈴木の言っていることは理屈では分かるけれども、今でも売り上げは伸びているし利益も出ているじゃないか」。口には出して言わないけれども、多くの社員がそうした感覚に陥ってしまった。
この数年で言えば、バブルで利益が出たために、社員が危機意識を抱くのがさらに遅れてしまいました。ようやく昨年（1995年）あたりから、これではダメだという意識が社員の腹にはまってきた段階なんですよ。
鈴木さんの考えが、ようやく現場の第一線の血となり肉となってきた。
鈴木：確かに頭では理解し始めたけれども、すぐに結果が出るものではない。今は、そういう段階ではないでしょうか。来年（1997年）か再来年（1998年）になれば結果が実を結び、収益のトレンドも回復に向かうと見ています。
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