鉄づくりを極めるための「2つの道」

佐久間総一郎（さくま・そういちろう）氏
新日鐵住金 代表取締役副社長

1956年生まれ。1978年東京大学法学部を卒業後、新日本製鉄に入社。2004年総務部部長、2009年執行役員、2012年常務執行役員に就任。常務取締役を経て2014年より現職。（写真＝陶山勉、以下同）

技術、コスト、グローバルを合わせた総合力で勝負

　新日鉄住金の歩みを振り返ってきました。こうした経験から、今、我々が目指しているのは「総合力世界ナンバーワンの鉄鋼メーカー」です。生産量で1位になることは、中国勢の伸長からも難しいでしょう。技術、コスト、グローバルを合わせた総合力で勝負することになると思っています。

　戦略としては、国内の製鉄所を「マザーミル」として強化します。そして、世界の現地有力メーカーと手を組み、海外に下工程を出し、顧客と協働しながら市場開発を進めます。この中で、「技術先進性」にさらなる磨きをかけて行きます。

　新日鉄住金の研究開発費は、2014年度で629億円、研究開発人員は800人ほどです。他の産業に比べると、少ない数字かもしれません。しかし鉄鋼業として見ると、世界の中でもダントツの水準です。つまり世界の鉄鋼メーカーでまじめに研究している会社は、日本企業のほかには、限られています。鉄鋼業は、それほど儲からないからでしょう。

中国鉄鋼メーカーの圧倒的な生産量

　我々が直面している課題は、たくさんあります。足元でいちばん頭が痛いのは「中国問題」。中国の鉄鋼メーカーは、上場会社だけで30社ほどあります。そのほかにも有象無象あって、約800社に及ぶと言われています。これらの中国の鉄鋼メーカーが、世界の粗鋼生産量16億トン／年のうち半分の8億トンをつくっています。そのうち中国の国内需要は年間7億トンなので、1億トン余ります。中国の鉄鋼メーカーは、これを輸出に当てています。

　1億トンというのがどれぐらいの量かというと、日本の鉄鋼メーカーの1年間の生産量すべてを合わせた量です。しかも、中国の生産能力は11億トン／年もあります。つまり内需7億トンから考えると、4億トンが過剰です。

　中国は余った1億トンの鉄鋼の多くを、ASEAN（東南アジア諸国連合）の国々に輸出しています。ASEANの鉄鋼市場は2016年前半までは、悲惨な状況で、なんと1キログラムあたり40円で売られていました。スーパーで売っている大根や白菜などより安い値段です。そんな状況ですから、2015年度あたりは中国の鉄鋼メーカーはみな赤字でした。

中国の動向に振り回される鉄鋼市場

　中国問題でもう1つ頭が痛いのは、圧倒的なシェアを持つ中国の鉄鋼メーカーが少し動くと、原材料費がはね上がることです。例えば、原料炭。2016年8月ぐらいまで1トン当たり90ドルほどだったものが、急にはね上がり、今は300ドルにまで達しています。

　原因は幾つかあります。中国が国内炭の操業規制に踏み切ったこと、豪州の有力な炭鉱で落盤事故が起きたこと、中国国内の有力な産地で大雨により貨物輸送ができなくなったことなど。こうした特別な事情が重なりました。

　いずれにしても市場でこれだけ中国のプレゼンスが大きいと、とにかく我々のビジネスは中国に振り回されることになります。このため、振り回されないためにはどうすればいいのかを、考えて行かなくてはなりません。

「地球温暖化問題」という大きな課題

　もう1つ、大きな課題が地球温暖化問題です。新日鉄住金の君津製鉄所では、日本の総エネルギーの1％を消費しているという話をしました。つまり、CO2（二酸化炭素）排出量も同様なレベルとなります。

　日本は今、年間14億トンのCO2を排出しています。このうち2億トンは鉄鋼業からのもので、うち1億トンは当社が出しているものです。酸化鉄を還元するために炭素を使い、二酸化炭素が出てくるというのは、鉄鋼の製造に必然のプロセスであり、大幅に減らすことは難しいのも事実です。

世界で鉄鋼業のエネルギー効率が最も高いのは日本

　日本は、全体で2020年に2005年度比3.8％減のCO2排出量削減を目指しています。鉄鋼業界でも、500万トンを減らそうとしています。11月に発効したパリ協定で、日本は2030年に2013年度比26％削減することを目標としました。鉄鋼業界は900万トンのCO2削減目標を掲げています。

　さらに長期的なことを言うと、政府は2050年にCO2排出量を80％減削減することを、前提条件付きながら、一旦閣議決定しています。14億トンを80％減らすということは排出量を2.8億トンに抑えるということで、鉄鋼業にとっても容易なことではありません。

二酸化炭素削減のための抜本的な取り組み

　では日本から鉄鋼業が海外へ出て行けばいいのかというと、もちろん、そんな単純な話ではありません。世界で鉄鋼業のエネルギー効率が最も高いのは、日本です。日本で鉄をつくらず海外でつくれば、余計にCO2排出量が増えてしまいます。地球にとって良いことではありません。

　当然、我々もイノベーションを起こそうと技術開発に取り組んでいます。抜本的なCO2削減のため、「環境調和型製鉄プロセス技術開発（COURSE50）プロジェクト」を推進中です。還元剤に水素を使い、原料炭の使用を減らそうという取り組みです。ただし、このプロジェクトは、出てくるCO2を分離・回収した後、埋めることが前提です。2050年までに、CO2の貯蔵（CCS）体制が普及しているかどうかが、また別の問題として浮上します。

　さらに、鉄のような素材と環境問題を考える上では、「Life Cycle Thinking（ライフサイクル思考）」が極めて重要です。車の燃費など、素材の使用時の環境負荷（CO2排出量）にハイライトが当たりますが、その素材の製造時の環境負荷や製品廃棄後のリサイクル効果をあわせ、総合的にみる必要があります。アルミなど他の素材に比べ、製造時の環境負荷が低く、リサイクルが、品質が劣化することなく無限に続く鉄鋼素材は、地球に最も優しい素材でもあります。

生き残りを賭けて規模を拡大していく

　もう1つ重要な課題が「技術先進性」の確保です。先ほども言ったように、我々は死ぬ気で技術を守っていかなくてはなりません。鉄鋼というのは技術進歩が遅い。あまり儲からないビジネスなので、研究開発しようという会社が少ないせいでもあります。

　進歩が遅いと、技術が長持ちします。韓国の鉄鋼最大手ポスコとの間で争った電磁鋼板技術は1980年代に開発した技術ですが、いまだに陳腐化していません。旬が長いから、技術の価値がさらに高くなります。漏えいが起きると被害は甚大であり、技術先進性の確保というのは非常に重要です。

　競合者として新興国が台頭しつつあることにも、対処が必要です。今は中国、韓国といった国のメーカーが、世界の鉄鋼業の上位にいますが、インドネシアやベトナムでも製鉄所を建設中です。インドは既に鉄鋼大国で、現在のところ内需が十分ありますが、いずれ製品で競合するようになるでしょう。そうなると、高級品分野でもダンピング措置を講じたり、セーフガード（緊急輸入制限）で障壁を築いたりということにもなります。

鉄鋼業でパラダイムシフトが起きる可能性も

　将来、鉄鋼業でパラダイムシフトが起きる可能性もあります。あらゆるモノがネットにつながるIoTや、ビッグデータ、人工知能、ディープラーニング、ロボティックスなどの最新技術も駆使し、鉄鋼の基本的な製造プロセスが変わっていくかもしれません。当然、それが日本ではない他の国で起きる可能性もあります。その時、日本の鉄鋼業ははたして、競争力を維持していけるのか。

　さて、こうしたもろもろの課題を抱えた我々は、どういう方向に進めば良いのでしょうか。私は非常にシンプルに、「鉄を極める」ことだと思っています。

　そして、鉄を極めるにも2つの側面があり、1つは鉄という「製品を極める」こと。もう1つは鉄づくりという「業を極める」ことです。

中国を除けば、世界に鉄鋼メーカーは数社しか残らない？

たくさんの課題を抱えた我々は、どういう方向に進めば良いのでしょうか。私は非常にシンプルに「鉄を極める」ことだと思っています。

　最初に言った通り、鉄は地球にとって必然のビジネスです。鉄という「製品を極める」とは、鉄の可能性を極限まで引き出し、顧客、社会に貢献することです。実は、今の鉄製品は、鉄が本来持っている機能の1～2割しか発揮していません。つまり、論理的にはもっと強く、もっと軽く、もっと優れた鉄を、開発し得るのです。「ナノレベルで解析し、キロメートル単位で造り込む」ことで実現して行きたいと思っています。

　それには単純に材料を出すだけではなく、どういう構造にするか、どうやって加工するかなどユーザーと一体になってつくっていくことも必要です。製品を極める方向として、例えば、既に衝撃を受けると硬くなる性質の鋼板を開発し、自動車メーカーに納めています。

　もう1つの鉄づくりという「業を極める」ためには、M＆Aの追求です。おそらく、中国を除けば、世界に鉄鋼メーカーは数社しか残らないかもしれません。

　日本の鉄鋼業の歴史を見れば、過去に7社あった高炉大手が今は4社に集約されています。そして2017年には3社グループになる方針です。欧州でもいろいろなメーカーがありましたが、M＆Aでアルセロール・ミタルなど3社にまとまりつつあります。米国にはUSスチールのほか数社が残っていますが、いずれは統合されるでしょう。

　我々も生き残りを懸けて、規模を拡大する。不要な設備は止め、競争力を増すほかありません。

やらない言い訳「7S」を排除しよう

何度でも繰り返し、「やろう」と言い続けなくてはいけないのです。

　「鉄と経営」というテーマでお話ししてきました。方向が決まれば、後は実行です。ここからは話をガラリと変えましょう。新日鉄住金の経営課題の話からは離れ、私が個人的に、仕事をする上で心がけてきたことについてお話させていただきます。

　私が、みなさんに何よりも強調したいのは、自ら「やろう」と言い出すことの重要性です。「やろう」と言わなくては、何も始まりません。1人でできることなら、すぐにやればいいのですが、たいていの仕事は組織で取り組むものであり、ほかの人にも動いてもらわなくてはいけません。だからこそ、「やろう」と声を発することが大事です。

　しかし、実際のところ、「やろう」と言っても人はなかなか動いてくれません。自分の直属の部下だけで進められるならまだいいのですが、隣の部署とか関係している部署を巻き込んでやろうとすると、非常に難しい。だから関係する人たち全員に対して、何度でも繰り返し、「やろう」と言い続けなくてはいけないのです。

　「やろう」と言い続け、耳を傾けてくれても、次は「やらない方が良い理由」が出てきます。ビジネスパーソンの多くの時間は「やらない理由」を考え、発することに費やされがちです。本質的、科学的な理由なら良い。現実は、やらない、やりたくない「言い訳」が多いのです。そのような言い訳を、次の7タイプに分け、無理繰りに「7S属」と名づけてみました。

やらない言い訳、7S属

　どこにでもあるのが「サボり属」です。「忙しい」とか「今、やろうと思っていました」とか言う、やらない言い訳。単にサボりたくてやらない。

　第2が「定め属」。「それはコンプライアンス違反です」、「個人情報保護ルールに反します」、「社内規定です」と、何かというと“定めです”を理由にします。これはなかなかしぶとくて曲者です。

　第3が「世評属」。「レピュテーションリスク（風評リスク）があります」、「企業の社会的責任があるので」といったことを理由にします。

　第4が「世界では属」。「日本ではそうでしょうが、米国では違います。だからやらない方が良い」という具合です。ひどい人は、地理的拡大妄想の言い訳に走ります。ワシントンD.C.しか知らないのに「米国では～」、さらに広がり「欧米では～」やロンドンのことしか知らないのに「ヨーロッパでは～」、などと言い出す。この手は、世の中にたくさんあります。

　第5が「政府属」。「お役所が駄目と言っています」という種類の言い訳です。実際にはそんな事実はないことも多い。

　第6が「センチ属」。「好き」とか「嫌い」、「苦手」といった感覚や感情を理由にやろうとしない。全く合理的ではないのですが、こういう言い訳を撃退するのは、意外と大変です。

　第7が「ステークホルダー属」。お客様が、株主が、地域が、従業員が、組合が…と言い訳してやろうとしない。

　ここで説明した7Sは、実は、他人の言い訳だけでなく、自分の中で言い訳になっています。本来、自分が「やろう」と言わなくてはいけない、自分がやらなくてはいけないという時に、自分の中でも7Sが出てきて「やめておこう」となることがあります。常に心して7Sにとらわれない思考、７Sフリーの思考を自ら行うことが、重要だろうと思います。

物事を進める時は大きくした方がうまくいく

　最後に、私の造語ですが、「More is less」という言葉を紹介します。

　近代建築の3大巨匠の1人で、ドイツ出身のミース・ファン・デル・ローエが提唱した、「Less is more」という言葉を知っている人もいると思います。「より少ないことは、より豊か」といった考えです。

　これをもじったのが「More is less」。どういうことかと言うと「問題を大きくした方が、かえって事がうまく行くことがある」ということ。推進への抵抗が小さくなる。手間が減る。私は自分の経験に照らして、そう考えています。

ベスト・オブ・ザ・ベストの体制で臨んで、絶対勝つ

　なぜ大きくした方がいいのか。理由は幾つかあります。その一は、結果的に勝率が上がるということです。例えば、費用をかけてもらいやすくなります。我々が勤めているのは、民間企業ですから、当然、費用対効果が求められます。経営者は事を始める時、結果の小さい案件には、あまりお金をかけようとしないものです。つまり、「うまくいくと10億円になります」というのと、「うまくいくと1000億円になります」というのと、どちらにお金を出そうと考えるか。当然、後者です。

　次に、大きな案件は世間の注目も集めます。時にメディアにも取り上げられる。やっている人にとっては、大変な励みです。家族や友人からも関心を持って見てもらえる。一種の「報酬」になると私は思います。さらに、大きい案件に対しては、上司や周りの人も積極的に動いてくれます。インクルーシブ（包摂的）なプロジェクトになり、社内で協力を受ける際の優先順位が、上がります。

　もちろん、こうして注目や期待を集める分、責任も重くなります。でもそれで結果的に大きな案件をやり遂げることができれば、自分自身の成長にもつながります。ベスト・オブ・ザ・ベストの体制で臨んで、絶対勝つ。そんな志が必要です。ぜひそういうことも意識して、仕事に向き合ってみたら良いかと思います。