慶応義塾大学大学院経営管理研究科（慶応ビジネス・スクール）が次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。10月の経営者討論科目に登壇した日本IBMの下野雅承取締役副会長は「経営変革とリーダーシップ」をテーマに講義を行った。
授業の後半では受講者との間で質疑応答を行った。外部の開発会社が納入したシステムへの不満を指摘する受講者の声に対し、日本の雇用環境がIT分野のスペシャリスト不足という問題を生んでいる背景から説明。そのことがITコストの高止まりを招き、日本企業の競争力を削ぐことにもつながるという危機感を示した。
（取材・構成：小林佳代）
日本IBM取締役副会長
1953年生まれ、大阪府出身。78年京都大学大学院工学研究科修士課程修了。同年日本IBM入社。技術・サービス部門を中心に担当し、92年米IBMコーポレーション出向。2001年取締役就任。2003年常務執行役員、2007年専務執行役員を経て2010年取締役副社長執行役員製品サービスオペレーション担当に就任。2016年最高顧問に。2017年5月から現職。（写真：陶山 勉）
受講者：今、会社で使っているシステムに不満を持っています。我が社がお付き合いしているシステム開発会社さんは、我々が理解しにくい形でシステムを売ってくるのです。我々が使えないようなもの、不要なものまで作り込んだ上でです。IT業界には同様の問題があるのではないかと推察していますが、この件についての下野さんのお考えをお聞きしたいです。
下野：システム構築の業界に詳しいある日経の記者の方が指摘されていましたが、日本では、SE（システムエンジニア）が100人いたとしたら、システムの開発企業側に70人いて、ユーザー側に30人いるというバランスだそうです。一方、米国ではユーザー側に70人いて、システムの開発企業側に30人いる。つまり、米国の企業はシステムの開発企業側に依存せずに、自分たちでシステムを設計したり運営する傾向が強いのです。日本では、本来、ユーザー側がやるべき仕事を、システムの開発企業側に委託する構造になってしまっています。
どうしてこうなったかというと、主に雇用環境に原因があります。日本の場合は1度社員として雇うと簡単には辞めさせられません。しかも就職ではなく就社なので社員をいろいろな部署にローテーションさせながら育成します。IT部門が必要なスキルやその量が大きく変化する中、常に正社員でそれをまかなうことは、日本の労働慣行の中では難しい。
実装すべき要件を定義して、システムを設計、開発する…というプロセスを当初はユーザー側の社内で行っていたとしても、ユーザー側の担当者がローテーションでどんどん変わり、稼働中のシステムの要件や設計などを理解できる人も減っていってしまう。ずっといてくれるのは外部の開発企業の人だけ….。その結果、外部のシステム開発会社に全面的に委託せざるを得ない形になってしまうという話をよくお聞きします。
日本企業では「就職」ではなく「就社」ですから、CIO（最高情報責任者）のような専門性を要求される役職も、社内のローテーションで任命されるケースが多数見受けられます。「就社」ですから社内の人脈や部門間調整では卓越されているでしょうが、ITの専門家ではないので、その会社全体のITのアーキテクチャーをしっかり方向付けて組織全体をドライブするということは不得手です。「A社には長年人事システムを見てもらっているので継続して発注しよう」「取引全体のバランスを考えて生産管理のシステムはB社だな」などとなりがちです。これでは全社最適での費用対効果の高いシステムを構築し、適切に活用することはなかなか難しいでしょうね。専門性の高いCIOがIT部門を束ねているケースの多い米企業などとの差は大きいのです。日本企業の競争力の上でも今後、大きな課題になるのではないかと思っています。
