慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)が次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。9月に授業を行った日本レーザーの近藤宣之社長は米国式経営と日本式経営を融合した「進化した日本的経営」の実現に向けて歩んできた道のりを語った。

 講義の後半では受講生からの質問に答える形で近藤社長の経営哲学や具体的な経営手法についての話が進んだ。社員育成や人事評価のポイント、運を引き寄せる経営のヒントなど幅広いテーマが取り上げられた。

(取材・構成:小林 佳代)

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)氏
日本レーザー社長

1944年東京生まれ。1968年慶応義塾大学工学部電気工学科を卒業、日本電子に入社。総合企画室次長、取締役米国法人支配人、取締役国内営業担当などを経て1994年子会社の日本レーザー社長に就任。債務超過だった同社を1年で黒字化し、2年で累損を一掃する。2007年、JLCホールディングスを設立し社長に就任。「MEBO(Management and Employee Buyout=経営陣と従業員による自社株買収)」という手法で独立を果たす。就任以来の連続黒字達成などが評価され、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞 中小企業長官賞、「勇気ある経営大賞」などを受賞。著書に『ビジネスマンの君に伝えたい40のこと』(あさ出版)など。(写真=陶山勉、以下同)

【社員教育について】

受講者:近藤社長は「社員をとことん大事にする経営」を行って来られたわけですが、教育についてはどのような考えを持ち、実際にどのような社員教育を施しているのでしょうか。

近藤:「社員を大事にする経営」とは具体的にどういうことか──。働くことを通じて得られる喜びを提供し、仕事を通じて成長してもらうことだと、私は考えています。会社は社員の自己実現の舞台になるわけですから、採用した後、会社がその社員をどれだけ教育できるかが非常に重要です。当然、日本レーザーは社員教育にものすごく力を入れています。

 教育には「会社の中で仕事を通じて行うもの」、「社外でお金をかけて受けるもの」などがあります。まず、会社の中でできる教育の中で、いち早く手がけたのは私自身が講師となる「社長塾」です。

 「社長塾」は週1回、今は朝に実施しています。7人を定員として、その7人には私の講義を10回受けてもらいます。最初に私がどういう思いで会社を経営しているのか、社員にはどうあってほしいのか、といったことを伝え、企業理念の統一と浸透を図ります。その後、テーマは多様なものになります。例えばですが、「ビジネスと英語」というテーマで、社内報に私が書く英語についてのコラムや、英字新聞の記事を題材にして、みんなで議論し合うようなこともしています。

 全社員が集まる毎週始め(月曜日または火曜日)の全社会議も教育の場ととらえています。月に1回は1時間半~2時間かけて経営概況や方針を徹底して伝えます。それ以外の週は、短めの30分ほどの会議とします。私が「今週のポイント」として報告事項を伝えるほかは、社員のプレゼンテーションの訓練の場としています。例えば、海外出張から帰った社員や、外部で研修を受講した社員に内容を報告してもらったりしています。また、決算期には経理課長に経営状況を説明してもらいます。こうしたことをコツコツと継続してやっていくと、社員は日に日にビジネスパーソンとして成長していくものです。

 もう1つ、約50人の全社員が毎週「今週の気づき」という文章を書いて上司・役員にメールで送るという仕組みがあります。これは我が社の特徴的な取り組みの一つで、2006年から始めています。

 上司は部下からの“気づきメール”に対して必ず、フィードバックを返信します。最初の頃は、私が土・日曜日にすべての社員へのフィードバックを返信していましたが、今は担当役員、上司である部課長にも書いてもらっています。1人の社員に対して、2人からのフィードバックが返ります。これを10年続けています。

 気づいたこと、気になったことの内容は様々です。単なる業務報告であってはならないというルールにしていますが、それ以外は何でも構いません。仕事上で気づいたことでもいいし、街中で目にしたことでもいい。目的はそれを報告させることではなく、その気づきを自分なりに消化させることです。

 気づいたことに対して自分はどうするのかを文章にさせ、上司が必ず返信することにしています。こういうやりとりの中で頭の中が整理されてやるべきことがはっきりしていきます。上司は部下の心情が理解できるようになるし、部下は時間を割いてフィードバックしてくれる上司への信頼感が増します。

 例えばですが、「友達の結婚式に出た。私も婚期を逃さないうちに結婚したい」という内容が上司に送られて来たとします。「結婚したい」だけなら突き返します。それは本人の決意にもなっていないからです。もしそれを書くのなら、「彼女もあんなにいい伴侶を見つけたんだから私も絶対に見つけます。年末までには絶対に結婚します」と書けと指導します。

 「したい」「やりたい」というのは却下されます。このため、どれも「します」「やります」になります。こんな日常的なことについてのやりとりも、社員の思考回路を切り替える意味で重要な社員教育の1つだと思っています。みなさんの中にも、部下を抱えている管理職の方もいるでしょう。そういう人は部下に対して「今週の気づき」メールをやりとりすることをお勧めします。実際にやってみると分かりますが、これは組織活性化にも人材育成にもすごく効果がありますよ。

 次にお金をかけてやる教育ですが、最も重要だと位置づけているのが「海外出張」です。1人行かせれば50万円ぐらいかかりますが、できるだけ行かせます。日本レーザーは社員50人の会社ですが、年間で延べ50人が海外出張に行っています。

 世界中、どの企業においても営業担当者や技術者、マネジメントは海外出張に行きますが、ふつうは行かない事務員や秘書でも行かせます。これまでに事務員7人が行きました。去年も1人、発注業務担当の女性社員をドイツの展示会に行かせました。「いつも君がメールでやりとりしている相手に会ってこい」と言ってね。

 そうやって海外出張に行って帰ってくると、見事に変わるんですよ。去年ドイツに行った社員はTOEICで930点も取っているんですけど、「私の英語は実用的ではない。ダメだと分かった」といってさらに勉強しようとしています。普段メールだけでやりとりしている相手とも直接会うと、以後のコミュニケーションが格段にスムーズになったと言っています。

 もう1つ、お金をかける教育としては、外部機関が運営する経営者大学に社員を送り込み、マネジメントを徹底して学ばせています。京都で開催されている経営者大学は年間120万円かかりますが、既に8人が修了しています。東京で同様に経営者教育を行う機関にも6人を送り込んでいます。社員数わずか50人の中小企業が一人に年間百数十万円もかけるのは簡単ではありませんが、それをやらなくてはダメだと思っています。