「火事場の馬鹿力」を発揮できる会社とは

近藤宣之（こんどう・のぶゆき）氏
日本レーザー社長

1944年東京生まれ。1968年慶応義塾大学工学部電気工学科を卒業、日本電子に入社。総合企画室次長、取締役米国法人支配人、取締役国内営業担当などを経て1994年子会社の日本レーザー社長に就任。債務超過だった同社を1年で黒字化し、2年で累損を一掃する。2007年、JLCホールディングスを設立し社長に就任。「MEBO（Management and Employee Buyout＝経営陣と従業員による自社株買収）」という手法で独立を果たす。就任以来の連続黒字達成などが評価され、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞 中小企業長官賞、「勇気ある経営大賞」などを受賞。著書に『ビジネスマンの君に伝えたい40のこと』（あさ出版）など。（写真＝陶山勉、以下同）

ダイバーシティ経営を推進、管理職の3割が女性

　日本レーザーの経営に興味を持ってくださる方の多くは、当社の「ダイバーシティー経営」に注目します。今、社員数60人のうち女性は3の1。安倍政権は「1億総活躍社会」を標榜し、女性の管理職比率を高めようとしていますが、既に日本レーザーは女性が管理職全体の3割を占めています。

　ではなぜ女性が活躍できるか。多様なライフスタイルに応じた雇用をしているからです。ライフステージに合わせてパート、嘱託社員、在宅勤務、正社員と選べます。パートから在宅勤務を経て正社員となり課長に就任した女性もいます。妊娠や出産で辞めた女性はゼロです。

　性別の問題だけではありません。国籍も年齢も学歴も雇用形態も新卒か中途採用かも関係なく、志と熱意を持つ人を重用する方針です。今、新卒採用は15％。転職組が85％です。定年は60歳ですが、再雇用、再々雇用で、健康で会社に貢献し続ける限り望めば70歳までは誰でも働けます。

　健康に問題を抱えた社員も同じ。現に社員の中には腎臓の病気や、ガンと闘う人もいます。

　実は残念ながら、これまでにガンと闘った社員3人が在職中に亡くなられました。39歳の営業マネージャー、次期役員候補だった42歳の女性、次世代の経営者と目していた57歳の常務です。3人を失ったことは実に無念、痛恨の極みです。ただその3人にも働ける間は在宅勤務などそれぞれの働きやすいスタイルで、仕事を続けてもらっていました。身体がきつくなり働けなくなった後も、給与やボーナスは通常通り払い続けました。

　今は2人に1人がガンで亡くなる時代です。新しくガンになる人の4割は仕事をしていますが、そのうちの4割は最初の手術や抗がん剤治療を受ける前に会社を辞めざるを得ない状況に陥っているそうです。暗に肩たたきのようなことをされるケースもあるそうです。

誰しもそれぞれの事情を抱えて生きている

　だとすれば、ひどい話です。これでは社員は、うかうかガンになることすらできません。仮にガンになったとしても会社に報告しようとは思わなくなるはずです。

　どんな会社も人材の構成比には「2：6：2」の法則があります。全社員のうちの2割が会社を引っ張る。6割がサポートする。全体の8割で会社を維持しています。残りの2割は8割にややもたれかかって自分のペースで仕事をしています。

　ではそのもたれかかる2割の社員を肩たたきして辞めさせるとか、あるいは“島流し”した方がいいのか。答えは絶対的にNOです。そんなことをすれば8割の社員のモチベーションは低下します。会社に対する忠誠心や献身は失われるでしょう。

　誰しもそれぞれの事情を抱えて生きています。すべての社員が24時間、会社のことを思って働けるかといえばそんなはずはありません。ガンになる人もいる。親が要介護状態になる人もいる。子供がぜんそくになったり、奥さんが認知症になる人もいる。そのような厳しい事情を背負って、もたれかからざるを得ない2割になった社員に対して、会社が肩たたきや島流しをしたら周りの社員はどう感じるでしょうか。

　今、何の問題もなく最大の力で働いている人でも、「会社はいざという時に全く助けてくれない。仕事はそこそこでワークライフバランスのライフを中心に考えた方がいい」と思うはずです。それでは「火事場の馬鹿力」は起こせません。経営環境が変わった時に無理がきかないのです。

ピンチに陥った時、社員が動くきっかけはカネではない

　日本レーザーは取引メーカーから契約を切られたり、急激に円安になったりというピンチの時、社員みんなが無理をして頑張って「火事場の馬鹿力」を発揮してくれたから今日まで生き残ることができました。こういう火事場の馬鹿力を発揮できる会社の体質をつくることは非常に重要です。

　私はこれまで、純然たる日本的経営も、典型的な米国的経営も、その両方を経験しました。その経験から言うと、米国的経営はピンチの時には全く力を発揮できません。欧米流の個人主義、他責主義が悪い影響を及ぼしてしまいます。

　ではピンチの時に社員が爆発的に力を発揮する会社はどうつくっていけばいいのか。「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」「社員が会社から大事にされていると実感している」「会社は自分のものだという当事者意識を持てる」といった環境をつくることだと私は思います。

　社員はカネで動くわけではありません。昇進や昇格でもない。その証拠に日本レーザーには9年もの間、昇給・昇進がなくても変わらぬ熱意を持って働いている社員がいます。

　9年も昇給・昇進がないのはなぜか。日本レーザーは2008年に「TOEIC500点以上でなければ正社員としない」という就業規則を定めました。TOEICは一般に英語力テストと考えられていますが、私自身が63歳で初めて受験して、むしろ情報収集能力テストだと考えています。2時間で200もの問題に回答しなくてはなりません。「今日の夕飯何を食べようかな」「あそこにきれいな女性がいるな」なんて思った瞬間、質問が追いかけられなくなってボロボロの結果になります。集中力、判断力、注意力、タイムマネジメント能力が非常に問われる試験なのです。

　2007年、日本レーザーは親会社から独立したことで、赤字に陥った時に助けてくれる存在はいなくなりました。せめて社員一人ひとりが情報収集能力を高め成長してほしいと考えたのが新たに就業規則を定めた理由です。

昇給・昇進が止まっても、意欲を失わない社員

　社員にTOEIC受検を課した最初の年、500点に到達しない社員は12人いました。彼らの場合は後からできた就業規則ですから、「500点を超えていない」という理由で正社員を辞めさせるわけにはいきません。ただ、辞めさせない代わり、昇進・昇給はストップすることにしました。業績次第でボーナスを増やすことは可能ですが、給与のベースは上がらない。しかし、一生懸命勉強して500点に到達すれば、留め置いていた年数分の昇給分を取り戻すことができる仕組みにしています。

　現在、500点に到達していない社員は4人。調べてみると、この4人はこれまでに合計9回の昇進・昇給の機会を逃したことになります。トップを走る社員の中には36歳で部長になり、40歳で執行役員に選出されている者もいます。既に年収は1000万円ほど。昇給・昇格が止まっていて業績への貢献度も低い社員とは500万円近く差がついているはずです。圧倒的な格差です。日本レーザーはそういう面では非常に厳しい。それでも500点に到達していない社員たちも会社を辞めようとはしません。熱心に仕事をしています。

　なぜかといえば、先ほど説明したように、言いたいことが何でも言えて、会社から大事にされているという実感が得られて、また会社は自分のものだという当事者意識を持てるからでしょう。好きな仕事ができ、その仕事で少なからず会社に貢献できているというやりがいや達成感を感じているからこそ、いざという時にももうひと頑張りできるのです。

「TOEICのテストで500点に満たない社員は、昇進・昇給をストップします。そういう点で、日本レーザーには厳しい面もある。しかし、昇給を止められた社員たちも会社を辞めようとはしません。なぜかといえば、言いたいことが何でも言えて、会社から大事にされているという実感が得られて、また会社は自分のものだという当事者意識を持てるからでしょう」

社長と社員が信頼と魅力と共感で結びつく

　「言いたいことが言える明るい風土があること」が、火事場の馬鹿力を引き出す条件の1つになると説明しました。会社の風土を決めるのは社長です。社長の言動を社員は事細かく見ているものですから、社長である私は社員からどんなにイヤなことを言われてもニコニコ聞いています。

　もう1つ大事なことはすべての責任を社長が負うことです。

　お客が値引きばかり要求する、サプライヤーが突然契約を切ってきた、社員が会社の財産を持って出て行った──。会社を経営していればトラブルは山のように起きます。けれど他人を責めても何も変わりません。

　「奥さんが言うことを聞かない」「子供が勉強しない」と嘆いても、言うことを聞かない奥さんを伴侶にしたのも、勉強しない子供に育てたのも自分なのですから、誰かを責めても仕方がない。すべては自分の責任です。周りの世界は自分が招いた世界。社長自身が変わることで周りも変わるのです。

　日々の経営とは社長にとっての修行の場です。「修行なんてしたくないな」と思うなら、社長になんてならない方がいいでしょう。

　会社にはえてして上下関係が生じがちです。顧客との間にも上限関係が生じるし、社長と社員にも上下関係が生じる。私はこれをぶっこわしたいと思っています。お互いがもっと信頼し合い、ホリゾンタル（水平、対等）な関係を築きたいのです。社長である私は「オレが社長を続ける限り、決して会社を赤字にはしないぞ」と誓う。その気持ちを理解し、意気に感じた社員は「頑張って会社の業績に貢献するぞ」と思う。お互いに「お主、やるな」と共感し合う。信頼（Confidence）と魅力（Appeal）と共感（Respect）で結びついた「CARの経営」を目指しています。

　今、多くの企業が「人を大切にする経営」を実現しようとしています。けれど実際にはセクハラにパワハラ、マタハラが横行し、偽装、粉飾、リストラが絶えません。主語を会社ではなく社員に変えて、「社員が会社から大切にされている実感を得られる経営」にすることが大事です。

人生において2点間の最短距離は直線ではない

　今、日本レーザーの経営は次なるステップを目指しています。それは「創造的な個の発想や営みを優先する」経営です。TOEICで500点に到達していなくても、自らYouTubeに動画をアップして会社の宣伝をし始めた社員もいます。多様な価値観を持った社員の間では時に不均衡、混沌が生じますが、私はあえて排除しないことにしています。揺らぎを生み出すことで自ら成長し、混沌の力で次代を切り拓く。自ら進化する強い組織にしていきたいからです。

　もっとも、「そんなことをしたら、うちの会社は空中分解してしまうよ」と思う人もいるでしょう。もっともです。会社にはステップがあります。日本レーザーも、私が社長に就任した時に混沌の力で次代を切り拓こうなどと考えたらとっくにつぶれていたに違いありません。社長のトップダウンで管理を強化すべき時期もあります。会社のステージに応じて、適切な経営スタイルをとることが大事なのだと思います。

　私は好きな言葉が幾つかあります。1つ目は「人生において2点間の最短距離は直線ではない」というもの。理論上はもちろん直線で結ぶのが最短ルートなのですが、人生においてはそうとは限りません。私自身の人生を振り返っても、ご縁と巡り合わせの連続。労働組合の委員長になったことも、経営不振の海外子会社に送り込まれたことも、直線的な道ではなかったかもしれません。けれど回り道に見えることも、後から振り返ってみると自分の成長につながる最短ルートとなることもあるのです。

　2つ目に好きなのは「There's no way to happiness. Happiness is the way.」という言葉。幸せになるのに手段や条件はありません。幸せになろうと思い努力して歩んでいく道そのものが幸せだという意味です。

「今でしょ、ここでしょ、自分でしょ」

　3つ目は私自身が心がけていることで「今、ここ、自分」です。「今、やらなくていつやるのだ、ここでやらなくてどこでやるのだ、自分がやらなくて誰がやるのだ」という意気込みを持つ。天才ならばスケジュールを立て、ロードマップをつくって淡々とこなしていくことができるのかもしれません。しかし凡才は、たまたま入った会社でたまたま与えられた仕事をその瞬間、瞬間、「オレしかできるヤツはいない」と思い込んでやり遂げることが重要です。これは禅にも通じる発想です。

　東進ハイスクールのCMで林修先生は「今でしょ」という名言をおっしゃいましたが、2つ足りない。「今でしょ、ここでしょ、自分でしょ」です。皆さんも、ぜひこうした言葉を胸に、さらに精進していってほしいと思います。