日色保(ひいろ・たもつ)
1988年静岡大学人文学部法学科卒業後、ジョンソン・エンド・ジョンソンに入社。医療機器の営業、マーケティング、トレーニングを担当。外科用機材部門と糖尿病関連事業部門の事業部長を経て2005年にグループ会社オーソ・クリニカル・ダイアグノスティックス社長に就任。2008年同社アジアパシフィック事業も統括。2010年ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカルカンパニー成長戦略担当副社長シニアバイスプレジデントに就任。2012年から現職。(写真は北山宏一、以下同)

 慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)が次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。6月の経営者討論科目の授業には、ジョンソン・エンド・ジョンソンの日色保代表取締役社長が登壇し、「ジョンソン・エンド・ジョンソンにおける人材育成とリーダーシップ」をテーマに講義を行った。

 様々な経験を積みながらリーダーに必要なことを学んできたと語る日色社長。そこにはジョンソン・エンド・ジョンソン流の人材育成のフィロソフィーが色濃く反映していると振り返る。自らの豊富な経験をもとに、リーダーシップに重要な要素を語った。

(取材・構成:小林佳代)

 私自身の今までのキャリアを紹介してきましたが、ここにはジョンソン・エンド・ジョンソンの人材開発に関するフィロソフィーが如実に表れていると思います。

 そのフィロソフィーとは「ストレッチ」です。日本の企業だと、「彼にはまだ早い」とか、「経験がない」「失敗したらどうするんだ」という表現が出てくることが多いのではないかと思います。けれど、ジョンソン・エンド・ジョンソンは、「早いからこそやらせる」「経験がないからこそやらせる」という方針です。このフィロソフィーの違いはすごく大きい。こうしてストレッチ、ストレッチをしてもらった結果、私自身も社長の仕事ができるところまで育ててもらったと思っています。

 私自身がリーダーシップで重要だと考えている要素の1つがエンパワーメントです。自分自身の失敗も含めた経験から、エンパワーメントというのはとても大事なコンセプトだと思っています。一人ひとりが持つポテンシャルを最大限に発揮するように支援すること、気付きを与えること、インスピレーションを与えること。これがエンパワーメントだと思っています。

 マイクロマネージをしていたら、部下は言われたことだけをやろうとなってしまいますから、ポテンシャルを発揮させることはできません。ただし、丸投げもダメです。

 人のモチベーションを上げるためには3つの要素が必要です。第1にストーリー。ミッション、ビジョンやその仕事をしている意義です。自分がやっていることが、いったい何につながっているのかというストーリー。それを伝えてあげることが大事です。テキサスの工場で小児心臓外科のビデオを見て涙を流しているおばちゃんたちを見た時に、そう確信しました。

 第2はグロース。成長です。今の仕事をすることによって、自分にどういう力が付くのか。将来にどうつながるのかということを明確にすること。これがモチベーションアップには非常に重要です。そのためにストレッチをしてあげたり、チャレンジの機会を提供したりすることが大事です。

 それも、コミュニケーションを取りながらすることが必要です。ある日突然、人事異動で「お前はあっちに行け」というだけでなく、「これをやることによって君にはこういう力が付くぞ」ということをきちんと伝えてあげることが大事だと思います。