危機の時に必死に働くのは終身雇用の人たち

(受講者)私は今、親会社から子会社に出向しています。「会社は自前の人材でないとうまくいかない」というお話には大変共感しました。とはいえ、出向社員とプロパー社員が混在した状態の企業というのは多いと思います。うまくやっていくポイントがあればぜひアドバイスをお願いします。

宮内:オリックスにも今、子会社がたくさんあります。そこで出向社員とプロパー社員をどのように処遇するかというのは非常に難しい問題ですね。当社でもずいぶん失敗しました。子会社に出向する時に2階級特進という形で行かせたこともありますが、そういう社員が親会社風を吹かせれば総スカンを食らいます。いちばん良くないのは社長で行かせることでしょうね。子会社でもなんでも社長という肩書きがつくと人格が変わってしまいますから。あと大事なのは子会社の有能なプロパー社員を適正に処遇すること。優れた人材を見つけたら、引き上げる仕組みを確立することが重要だと思います。

(受講者)日本的な終身雇用や年功序列の是非について、宮内さんの考えを教えてください。

宮内:今、日本の雇用形態は非常に複雑になっています。終身雇用のように長期間の安定を約束されることで力を発揮する人間もいます。一方で、例えば「包丁1本」で有名店を渡り歩く料理人のように、自分のスキルや技術を頼りに渡り歩いて生きている人もいる。どちらも企業には必要ですから、全否定することはマイナスだと思います。両者をうまく組み合わせ、組織内で一緒にやってもらう必要がある。それに合わせて処遇も使い分けていかなくてはなりません。私たちの会社でも年俸制にしてみたり契約社員制度にしてみたり、いろいろと試してきましたが、まだ「これ」という解は出ていません。「うまくいかん」と思うことも「失敗した」と思うことも多々あります。

 終身雇用については一時、批判的にとらえられた時期があります。けれども、実は会社の危機の時に必死になって働いてくれるのは終身雇用の人たちなんです。スマートに渡り歩いてきたような社員はあまり期待出来ない。それが経験からくる私の実感です。危機になって初めてわかるというのも皮肉な話ですけどね。

 というように、ご質問の「終身雇用や年功序列の是非」ということに関しては、申し訳ありませんが、現時点では明確な答えを持ち合わせていません。ただ、とにかくこれからの日本企業の人事政策というのは非常に難しいだろうと実感しています。

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