慶応義塾大学大学院経営管理研究科（慶応ビジネス・スクール）が次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに開設する「Executive MBA」。5月の経営者討論科目に登壇したビザ・ワールドワイド・ジャパンの岡本和彦元代表取締役は松下電器産業（現パナソニック）で社会人としてのスタートを切り、その後、複数の外資系企業の経営者を務めた。自らが見聞きした経験から「“松下幸之助イズム”はどこまで通用したか」といった切り口で授業を行った。
講義の後半では受講者との間で質疑応答が繰り広げられた。外資系企業でのトップ経験が豊富な岡本氏の立場から、日本企業と外資系企業の相違点や、マネジャーの役割とマネジメントの本質などについての意見を述べるなど興味深い内容となった。
（取材・構成：小林佳代）
ビザ・ワールドワイド・ジャパン 元会長
1970年慶応義塾大学法学部卒業。同年松下電器産業（現パナソニック）に入社。アジア、中東、アフリカ、欧州、南北米でのマーケティング及び電卓・キャッシュレジスターの営業部門を担当。1984年米国スタンフォード大学ビジネススクールでMBA（経営学修士）を取得。その後、バング・アンド・オルフセン・ジャパンで代表取締役社長兼CEOを務め、アメリカン・エキスプレス・インターナショナルなどを経て、2006年8月ビザ・インターナショナル入社。日本次席代表に就任。2008年12月同社代表取締役社長。2010年9月よりサイバーソース代表取締役を兼任。2015年9月ビザ・ワールドワイド・ジャパン会長。2017年1月、GMOペイメントゲートウェイ顧問。同年6月同社社外監査役。 （写真：陶山勉、以下同）
マネジャーの仕事とは、人を見ること
受講者：岡本さんのキャリアについてお尋ねします。松下電器産業（現パナソニック）を退社後、バング・アンド・オルフセン・ジャパンを経てアメリカン・エキスプレス・インターナショナルへと転身されました。
しかし、メーカーとカード会社とでは業界も、扱っている商品・サービスも全く違います。バング・アンド・オルフセン・ジャパンの経営を立て直した後にはいろいろなお誘いがあったことと思いますが、なぜその中でカード会社を選んだのか。業界での経験はないにもかかわらず、なぜカード会社で重責を担えると考えたのか。そのあたりを教えてください。
岡本：私がアメックスを選んだともいえるし、逆にアメックスが私を選んでくれたともいえると思います。ポイントになったのは、バング・アンド・オルフセン・ジャパンもアメックスも非常にブランドを大事にしている会社であるということ。そしてどちらも高額所得者層を相手とするビジネスを手掛けているということ。
「なぜ私を経営者に選ぶのか」ということに関しては、入社前に先方から両社の共通点も挙げて説明を受けました。
では私自身がまるで違う業界に入るに当たってどう考えたか。もちろん新しく携わる分野についてハードな勉強をしなくてはなりません。半年ほどの短期間で、業務判断できるレベルにならなくては、上からも下からも「あいつは何をやっているんだ」と言われると覚悟していました。その点ではチャレンジでした。
ただし、マネジメントや、リーダーシップというのは、どんな業界・会社であれ共通するものですから、その点で特別に不安は感じませんでした。
マネジャーの仕事とは、つまるところ人を見ることです。皆さんも部下をお持ちかもしれませんが、部下が増えれば増えるほど自分が顧客と直接に接する機会は減っていきます。もちろん顧客について最低限の知識や理解は必要ですが、いちばん知っておかなくてはならないのは、日々顧客に接している社内の担当者のことです。担当者や、担当者たちを管理する中間管理職が、物事をどのような基準で判断しているのかということこそ、きちんと確認しておく必要があります。
人には本当にいろいろなタイプがいる
岡本：部下をたくさん抱えてみるとわかりますが、人には本当にいろいろなタイプがいます。あらゆることを上司に「大変だ、大変だ」と頻繁に訴えてくる人もいれば、逆に、大変なことが起きているのに何も報告してこない人もいます。もちろん、適宜自分で処理するけれども、いざという時だけ報告してくる人もいます。
リーダー自身がすべての顧客に接して確認するわけにはいきませんから、部下のこうした言動から何が起きているかを推察しなくてはなりません。そういう点で経営者の仕事は、人事の仕事と似たところがあります。いろいろな人を見守り、話をして、人を見る目を養う。そして最終的には自分自身で責任を取る。
世の中には部下の業務にいちいち介入し、強い監督・干渉を行う「マイクロマネジメント」を行うタイプのマネジャーもいます。仕事のできる優秀な人ほどそうなりがちです。優秀だからこそ自分の高いレベルで直接管理したい。手放せないんですね。ただ部下が5人ぐらいならばそれもできるかもしれないけれど、10人、20人と部下が増えていったり、レイヤーがもう1階層増えたりしたら、マイクロマネジメントなんて到底できないのです。だから、人を見て、7割方良ければ「よし」とする。場合によっては6割でもよしと判断してオーケーを出す。こういうスタイルでないと適切にマネージしていくのは難しいですね。
アイゼンハワー元米大統領が欧州戦線の司令官だった時の話です。現場の責任をもつ軍隊の司令官は部下が作成した作戦にゴーサインを出す必要があります。100％完璧な作戦はありえません。100％を求めていたら何も決められません。敵の情勢とか自分たちの戦力とか配置とかその時の天候とか、あらゆる要素を熟考した上で立てた適切な作戦なのか、司令官は作戦立案の部下を見て判断しなくてはなりません。「コイツは大丈夫だ」とか「コイツがつくる作戦は危なっかしい」とか。人命がかかっていますから、極めて慎重に判断しなくてはいけません。
我々、経営者がやることも基本的には同じ。究極的にいえば、リーダーとしてやるべきことはどの業界、どの会社でも同じだと思います。もちろん、軍隊の司令官と違ってビジネスの場合は人の命はかかっておらず、責任を負う範囲は金を損するか得するかにとどまりますから、ずっと気が楽ではありますが。
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