慶応義塾大学大学院経営管理研究科(慶応ビジネス・スクール)が日本で初めてエグゼクティブに特化して開設した学位プログラム「Executive MBA」。経営の根幹を理解し、実践する上で必須の能力を習得する「コア科目」の中から、今回は岡田正大教授が行った授業を取り上げる。

 テーマは新興国ビジネス。サブサハラアフリカ(サハラ砂漠より南のアフリカ)市場で75%、ガーナで90%ものシェアを獲得したヤマハ発動機の船外機ビジネスについて考察する。

 サブサハラアフリカでの船外機ビジネスは、創業以来のヤマハ発の経営理念や価値観を反映し、ビジネス生態系とも呼ぶべき仕組みを作り上げながら拡大してきた。しかし、圧倒的な位置付けを獲得したそのビジネスも今は構造的問題に直面している。ヤマハ発はその問題をどう乗り越え新たな成長を遂げるべきか。受講生たちの活発な意見が飛び交った。

(取材・構成:小林 佳代)

岡田正大(おかだ・まさひろ)氏
1985年早稲田大学政治経済学部政治学科を卒業し、本田技研工業入社。慶応義塾大学大学院で経営学修士(MBA)を取得。米アーサー・D・リトルの日本法人を経て、米ミューズ・アソシエイツ社フェロー。米オハイオ州立大学大学院でPh.D.(経営学)を取得。慶応義塾大学大学院経営管理研究科准教授を経て2013年10月に教授に就任。専門は経営戦略論。「包括的(BOP)ビジネス戦略研究フォーラム」を主宰。慶応ビジネス・スクールExecutive MBA課程学習指導委員。(写真=陶山 勉、以下同)

 ヤマハ発動機の新興国市場における船外機ビジネスについて、これまで見てきました。

 企業経営には経済合理性ばかりではなく感性も必要であり、実際、企業の意思決定や行動には経営理念や価値観が反映することも多いことを指摘しました。

 ではヤマハ発の船外機ビジネスには、創業者の山葉寅楠(やまは・とらくす)以来のヤマハの経営理念や価値観がどう継承、反映されているでしょうか。歴史を振り返り、ヤマハ発が育んできたコアコンピタンスや基本原則がどう生きているかを考えてみましょう。

受講者:ヤマハ発は何でも先進的なものを取り入れていく意識がとても高い会社だと思います。創業事業の楽器事業だけを手掛けるのではなく、新しい領域にどんどん踏み出していくべきだという思いが新興国の船外機ビジネスでもインセンティブになっていたと思います。

 そう、ヤマハ発は常に新しいものを次々に取り入れ続ける経営スタイルが定着していますね。一言で言えば進取の気風に富んでいます。

 例えば、かつてオルガンの製造手法でも、職人が1人1台つくる方法から、分業システムという近代的な方法に切り替え、生産量を大きく伸ばした時期があります。新しい物事に取り組む際の抵抗感が非常に小さいというのは注目すべき経営の要素です。ほかにありますか。

受講者:ヤマハ発はピアノを売る時にはヤマハ音楽教室を設定しました。プレジャーボートを売る時には港を整備してマリンリゾートをつくっています。製品単体ではなく、周辺のサプライチェーンを一緒に提供するというのがヤマハ発のやり方。船外機ビジネスでも魚の捕り方を教えながら売ったというところに生きています。

長期的視点でビジネスをつくり上げていく

 社会の仕組みや時代の潮流と連動しながらビジネスを進めていますね。単に製品を売り込むというのではなく、長期的な視点で、社会の構造を解き明かし、時代を読み、その中でビジネスをつくり上げていこうとしています。

受講者:過酷な環境のアフリカ市場でも社員がすごく前向きで、高いモチベーションを保っています。自分たちで考え、自分たちでビジネスをつくり出すという社員の強さを感じます。経営者の考え方や姿勢が社員にも自然と伝わっているのでしょう。これがヤマハ発という会社の強みなのだろうと思います。

 確かに海外市場開拓事業部に入った社員は、極めて過酷な条件でありながら、みなビジネスに取り憑かれ、のめり込むそうです。当然ですが、給料は他の部署の社員と同じだし、早く出世するというわけでもない。けれど、はまってしまってそこから出たくなくなるようです。こういう社員の前向きさは社風が影響しているという気がしますね。