8月下旬、東京・豊洲にあるアスクル本社では、同社が2012年に資本業務提携したヤフーと立ち上げた個人消費者向けのネット通販サイト「LOHACO（ロハコ）」をめぐって、あるミーティングが開かれていた。
今年の秋、ロハコでどんな販促キャンペーンを展開していくのか。活発に意見が交わされる様子は何の変哲もない社内会議のようだが、よくよく目を凝らすと参加メンバーの胸には来客用の入館カード──。場所はアスクル本社なのに、このミーティングに出席しているのはアスクル社員ではない。
競合メーカー、力をあわせ研究
それもそのはず。参加していたのはロハコに商品を納入しているメーカーのマーケティング担当者。アスクルが主催し、ECならではの商品開発や販促を共同研究する「ECマーケティングラボ」が開かれていたのだ。初開催は2014年。3期目の今年は食品や日用品、製薬など幅広い業種から約100社がメンバーとして参加する。同じ業種の競合メーカー同士が顔を合わせることもあるが、そんなことはお構いなしだ。
●ロハコで展開するECならではの売り方
この日の議題の中心は「まとめ割」と呼んでいるセール企画について。対象商品のリストに入っていれば、商品の種類や購入数に応じて一定の割引を受けられるというものだ。複数のメーカーやジャンルの商品も様々に組み合わせられる。消費者は「セットで割引されるなら、ついでにこの商品があってもいい」と考えるため、メーカーにとっては新規顧客の獲得につながる有力な販売ツールとなっている。
どんな商品を対象にすれば、秋の「まとめ割」として効果が上がるか。食品メーカーが「ハロウィーンパーティーにぴったりの時短調味料があります」と呼びかければ、製紙会社からは「パーティーに欠かせないウエットティッシュ」、製薬メーカーからは「ドライブ用に酔い止め薬」との提案があがった。
これだけ多くのメーカーがなぜ、アスクルと一緒にECを研究するのか。それはロハコが嗜好品の単品買いが中心である「第1世代のEC」ではなく、食料や日用品など普段使いの商品を買う「第2世代のEC」だからだ。
どういうことか。ロハコの品ぞろえはスーパーと似ている。利用者は「クッキーと清涼飲料水と洗剤」といった具合に、日々の生活に必要な商品を思い思いに組み合わせて買う。すると「この商品はあの商品とセットで買われやすい」などの購入パターンがデータとして次々と蓄積される。
アマゾンや楽天市場のように書籍や家電、地方の名産品を単品買いする「第1世代のEC」であれば、商品そのものの魅力や安さ、あるいは配送の速さが重要になる。一方で生活必需品を買う「第2世代のEC」であるロハコでは、商品そのものでは違いを出しにくいため、サイト上での魅力ある「売り場」づくりが重要になる。メーカーがECマーケティングラボに熱をあげるのは、アスクルが販売関連のデータを思い切って公開し、それを自由に分析することができる環境を整えているからだ。
「データを分析すると、想像もしていなかったような結果が出てきます」。アスクルでBtoC（個人向け）事業を統括する吉岡晃取締役は話す。「たとえばラム酒など酒類と一緒に買われるのは何か。なんとなくおつまみのスナック菓子のような気がしますが、実際には特定保健用食品の健康茶なのです」。お酒好きな消費者も、せめて昼間はヘルシーにと「免罪符的な買いかた」（吉岡取締役）をしている。しかも、これは購入者がそのお酒を初めて買うのか、月に何度も買うのかによっても異なる。
商品の組み合わせのほかにも、外部のどのサイトから流入した利用者が商品を買っているのかや、価格をどれだけ下げたら（あるいは上げたら）売り上げが増えた（減った）のかといったデータも蓄積されている。メーカーはこうしたデータを分析し、利用者の年齢や性別といった属性のほか、前回までの買い物の癖などに応じて売り場をアレンジできる。「商品Aの購入者には商品Bがおすすめ」程度のレコメンド機能ならEC業界では一般的になっているが、ロハコほど多くのデータをメーカーに開放し、それをもとに、販売方法を変えられるようにしているのは珍しい。
●アスクル事業の時間別の発注数
「店で目立つ」より「家になじむ」
ラボ参加社は、他社のデータも自由に参照できる取り決めだ。アスクルは参加メーカーがいつでもデータ分析に使える部屋を社内に用意。ミーティングが開かれない日でも、アスクル社内はメーカーの担当者らでにぎわう。
ラボでは「まとめ割」のほかにも、購入頻度の高い顧客に優先的に在庫を確保する「定番」や、将来顧客になりそうなひとにターゲットをしぼって試供品を売る「サンプル」など、ECならではの売り方を多数編み出してきた。ラボ参加メーカーの2016年5月期のロハコでの売り上げは、前の期比で約2倍。メーカー全社の同6割増を上回った。
「商品ごと、顧客ごとの販売実績を把握できるのはありがたい」。日清食品EC営業課の飯田あかり氏はそう話す。「購入経路やリピート率もわかり、キャンペーンの企画立案に役立つ」という。
データはECならではの商品開発にも生かされている。花王は2016年2月、消臭スプレー「リセッシュ」にEC限定パッケージを施して発売した。特徴は「目立たない」こと。メーカー名や商品名は小さく控えめに書かれているだけ。「実店舗向けなら棚に並んだときのインパクトが大事だが、ECなら家に置かれることを念頭にデザインできる」。花王グループカスタマーマーケティングの前川貴正氏は語る。発売後10日間で従来品比12倍の販売を記録。その後も「新規顧客を獲得できている。リピート率も通常より高い」。単純に「売れた」「売れなかった」ではなく、新商品について子細に検証できるのは、アスクルがデータを公開しているからだ。
ロハコの赤字、BtoBが補う
ネット通販の事業モデルは、小売店が出店する「楽天市場型」と、運営会社が商品を仕入れて販売する「アマゾン型」に大別できる。ロハコはアマゾン型を採用し、2016年5月期の売上高は328億円を記録。2017年5月期も480億円を見込む。成長の原動力がメーカーと編み出したEC時代に沿った売り方や商品であり、ECマーケティングラボの貢献度の高さは疑いようがない。
一方、株主の視点から見てみれば、ロハコはアスクルにとって、現状は「お荷物」でしかない。
ロハコ事業は利益が出たことがない。祖業であるオフィス用品の通販サービス「アスクル」など、BtoB（法人向け）事業が売上高約2500億円超、営業利益100億円超を稼ぎ出すのとは対照的だ。ロハコ事業の営業損益は2016年5月期で34億円の赤字。2017年5月期も39億円の赤字を見込む。先行投資がかさんでいる面もあるが、それ以上に「ECは配送コストが高い。高価格な家電や、軽いのに付加価値の高い衣料品ならまだしも、食料や日用品では構造的に利益が出にくい」。ゴールドマン・サックス証券の河野祥・投資調査部長は辛口気味にこう指摘する。
それでもアスクルがBtoCのロハコに力を入れるのは「オフィス用品のカタログ通販」という従来の事業モデルから脱却しないと生き残れないという強い危機感があるからだ。
アスクルは1993年、文具メーカーのプラス社内で一事業部として産声をあげた。顧客ターゲットに据えたのは中小事業所。大手企業であれば、オフィス用品は文具店や卸業者がご用聞きのように注文を取りに来てくれる。一方、中小事業所は社員が街の文具店に出かけて、定価で購入するしかなかった。中小にも大手企業向け並みのオフィス用品サービスを──。97年には独立を果たし、注文すると必ず「明日来る」という利便性を売り込んだ。
激戦区BtoCはサービス磨く道場
転機となったのがリーマンショック。企業が経費削減のためにオフィス用品の発注を控え、売上高の伸びが止まる。ここにスマートフォンの普及が重なった。小さい画面のなかで、いかに消費者が自分がほしい商品に直感的にたどりつけるか。商品数だけでなくIT（情報技術）投資でも規模にモノをいわすアマゾンが、日本のEC業界でも圧倒的な地位を確立させつつあった。
「ECが社会のすみずみまで浸透すれば、BtoBとBtoCの垣根はいずれなくなる」。アスクルの岩田彰一郎社長は10年、20年後の未来をこう見通す。
利用者にとっては、使い勝手さえ良ければ、利用するサービスがBtoBかBtoCかは関係ない。ただし現時点でECの主戦場はBtoCであり、サービスを磨くためにはBtoCに参入して使い勝手を競う土俵に上る必要がある。
BtoB向けに築き上げた物流インフラを有効活用するという意味でも、BtoCへの参入は合理的だった。
アスクルがBtoB事業における発注時間を分析すると、注文が増え始めるのは社員が出社する午前8時ころ。昼休みで減るが、夕方にかけて再び上昇し、午後6時を過ぎると急激に減る。これに対し、BtoCなら発注は出社前や通勤中、昼休み、退勤後に集中する。BtoC参入で発注が増えても、物流面でBtoBを圧迫することがない。
利点の多いBtoCへの参入だが、ロハコにたどり着くまでは鳴かず飛ばずだった。「ぽちっとアスクル」（2007年開始）も「アスマル」（2010年開始）も「カタログ通販の発想から脱せなかった。ブランド力や集客力が弱すぎて、砂漠に水をまくような状態が続いた」（吉岡取締役）。
突破口は、ヤフーとの提携だった。ヤフーはアスクル株の約44％を保有する筆頭株主となり、サイトの集客で連携し人材も送り込んだ。ヤフーにもBtoCのECサイト「ヤフーショッピング」があるが、こちらは「楽天市場型」。ロハコは「アマゾン型」の事業モデルを採用することですみ分けした。
利益の出にくいBtoC領域で事業を持続させるためにはどうすればいいのか。岩田社長は「物流を制するものはECを制する」と社内に号令をかけ、徹底的なコスト削減を急ぐ。
注文件数の多寡に応じて、ピッキング方法を変えるのはその取り組みのひとつだ。在庫機能を自前で持つEC企業では、広大な物流倉庫で、スタッフが歩いて商品を探し出すのが一般的だった。だが、これはあくまで多品種の商品ラインアップから単品を買ってもらう「第1世代EC」的な発想といえる。
●物流センターのピッキング方法
アスクルの物流施設では、発注頻度を高・中・低に分けて在庫を棚に収容している。1日に10回以上の発注がある食料や飲料水なら、スタッフが奥行き10m程度の小さな在庫棚から商品を選び、配送ボックスに入れる。一方、1日1回程度しか発注のない商品については、高さが最大5.5mある巨大な自動倉庫に収容。ピッキングはロボットが担う。日常使いの第2世代ECでは、毎日のように買われる定番商品と、数カ月に1度買われる嗜好商品が共存するからだ。
アスクルはどこへ向かうのか。岩田社長は同社の将来像を「究極のマーケティングプラットフォーム」と表現する。モノを売り買いする場のみならず、メーカーと消費者とをつなぐ存在として、モノやサービスを生み出す流通構造をよりシンプルに、よりわかりやすくしていきたいという決意の表れだ。
「メーカーが従来小売事業者に払ってきた販売奨励金などのお金を、消費者に還元できるかもしれない。これはもはや流通改革といえる」。ドイツ証券の風早隆弘シニアアナリストは期待を込めてそう語る。
インターネットが消費者に一般的な存在となってから20年、スマホの普及が始まってからも10年がたとうとしている。アナログとデジタルの狭間で思い悩む企業が少なくないなか、カタログ通販では一時代を築いたアスクルは今、ECそのものを再定義し、消費者のライフスタイルに変革をもたらそうとしている。その成否がわかるころには、IT業界の勢力図は大きく塗り変わっているかもしれない。
岩田彰一郎社長に聞く
覇権的なビジネスはしたくない
LOHACO（ロハコ）のスタートはアマゾンや楽天市場より10年も15年も遅いわけですから、ただ単に追いかけるのでは能がない。自分たちがやろうとしているのは何だろうと考えたときに、商品数の多さで価値を提供するロングテール型のネット通販としてではなく、スマートフォン経由で日常的に使えるネット通販として価値を生み出していこうと決めたのです。
BtoCはずっとやりたい事業領域でしたが2度失敗しています。ネットでいかに利用者とつながっていくかという点で実力が足りなかった。じゃあパートナーを見つけようということで、ヤフーの宮坂学社長がCEO（最高経営責任者）に就任した直後、アスクルの物流施設にご案内しました。ヤフーにはネットサービスのノウハウがありましたが、物流はどうすればいいか迷っていた。互いに一目ぼれし、爆速で提携しました。
「流通」というのは従来、メーカーと消費者のあいだに壁として立ちはだかる、ある種ブラックボックスのような存在でした。メーカーがモノを売るとき、まずはマスメディアに広告を打ちますが、あとはお客が店頭で買ってくれるのを待つしかない。両者は近いようでいて、実は遠い存在でした。
アスクルが描いている絵というのは、メーカーと消費者のあいだの壁をできるだけ薄くすること。薄いどころか、取り去ってしまってもいい。アスクルは両者が直接向き合う場所を提供するプラットフォームになりたいのです。
ロハコ事業は現在は赤字ですが、売上高が1000億円に届く数年後には黒字転換できる見込みです。従来のECは最も安い価格を提示したサービスが勝ってきた。もちろん合理性も大事ですが、今後は人生がちょっと楽しくなる豊かさが商品にも求められる。花王やキリンビバレッジと開発し、ロハコで売っている独自デザインの商品はその考えを具現化したものといえるでしょう。
EC業界はライバルが多く競争が激しい。だがアスクルは覇権的なビジネスはしたくない。メーカーとは一緒に消費者が求める商品をつくる。消費者にはその価値を届ける。理想像から逆算すればいまはまだ3合目ですが、頂上がどこにあるかはわかってきた。あらゆる情報をオープンにし、これまでにない魅力的なECを作っていきたいと思っています。（談）
（日経ビジネス2016年10月24日号より転載）
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