関西ペイントの「日本らしからぬ」国際戦略

（写真＝Joshua Mulambia）

南アフリカ子会社、関西プラスコンアフリカを中核に、アフリカでの事業拡大を目指す。ザンビアでは、蚊を寄せ付けない塗料やウイルスを不活性化する塗料などを販売するためのリサーチを開始した（写真＝Joshua Mulambia）

　アフリカ南部の貧困国の一つ、ザンビア。首都ルサカ近郊に住むエマニュエル・ムタレ氏（26歳）にとって、10月は憂鬱な時期の始まりだ。

　雨季のザンビアでは、多くの住宅地域で雨が降ると下水があふれ、蚊が大量に発生する。これが、蚊が媒介する感染症マラリアの温床となる。

　ムタレ氏の住む地域でも、毎年必ずマラリアが大流行するという。幼い子供が感染すれば命にも関わる。2人の子供を持つムタレ氏は、不安を抱えながら毎日を過ごさなければならない。マラリアの脅威はアフリカに住む多くの人々を悩ませる社会問題だ。

　今年10月、この問題を解消するためのプロジェクトが、ルサカで始動した。その名も「アンチ感染症プロジェクト」。住宅の壁に特殊な塗料を塗ることで、屋内に蚊を寄せ付けなくする。塗料は、殺虫剤などに使われるピレスロイド系化合物が含まれた特殊なもの。蚊が吸引すると神経が高ぶって錯乱状態に陥り、やがて死に至る。

　壁には同時に、ウイルスを不活性化する効果を持つ特殊塗料も塗る。日本のしっくいに使われる消石灰を含んでおり、室内を無菌状態に近づける。ザンビアは、世界でもエイズウイルス（HIV）感染者の多い国として知られる。免疫力が低下したエイズ患者が住む住宅などに塗り、患者の生活環境の改善を狙う。

　これらのプロジェクトを進めているのは、日本の塗料大手、関西ペイントだ。特殊塗料はいずれも同社が開発し、日本などで販売している。一般の塗料よりも3割ほど高い値段がネックとなって、これまでアフリカ地域では展開していなかった。ザンビアで調査を始め、アフリカの所得水準でも購入できる製品を開発する計画だ。

　これらの製品が収益に貢献するまでには、10年はかかると見ている。それでもアフリカは、塗料業界の世界トップグループを目指す上で欠かせない市場だ。2003年に三菱商事から転身した石野博社長は「今から布石を打っておくことが重要」と力を込める。

海外事業が成長の柱に

自動車向け塗料では世界トップ5の一角を占める

●関西ペイントの業績

●塗料世界大手との規模や収益性の比較

注：1ユーロ＝115円、1ドル＝102円で換算。円の大きさは時価総額を表す
出所：直近の決算発表資料を基に作成

国内首位の座から陥落

　関西ペイントは自動車向け塗料では国内最大手。トヨタ自動車やスズキなど日本の大手自動車メーカーすべてを顧客に抱え、彼らの要求する高い品質水準に応え続けてきた。独自の発色技術や、傷のつきにくい塗装技術などは、世界トップレベルだ。

　海外にも自動車メーカーと共に早い段階で進出してきた。インドやアジア地域の事業は拡大を続け、あと数年で国内事業を上回る勢いだ。2016年3月期の連結売上高は前期比6％減の3281億円、営業利益は同10％増の347億円。円高の影響で減収だったものの、海外事業の拡大基調は変わっていない。

　それでも石野社長の表情は険しい。「世界トップと比較すれば、我々はまだまだ小さい。このままでは世界大手の一角には食い込めない」。

　海外進出が早かったのは、顧客である自動車メーカーに塗料を供給するため。「自ら現地で塗料事業を切り開くという意識はあまりなかった」と妹尾潤・常務執行役員は振り返る。

　世界で約13兆円と言われる塗料市場のうち、自動車向け塗料は6％程度にすぎない。市場の約4割は住宅やオフィスの内外装向けの建築用塗料が占めている。しかし、自動車向けで強く、日本国内で建築用塗料の市場が小さかったこともあって、この分野で関西ペイントの存在感は小さい。

　それでも社内の危機意識は希薄だった。トップクラスのシェアを持つ自動車向け塗料での「勝ち組意識」が、海外事業の拡大を阻んでいた。

　2014年、そんな雰囲気を劇的に変える出来事が起きた。当時、国内2位だった日本ペイントが持ち株会社制に移行し、シンガポールの塗料大手、ウットラムグループとアジアで展開する合弁会社を連結子会社化した。連結売上高で5000億円規模となった日本ペイントは、関西ペイントを抜いて塗料メーカー国内最大手となり、世界でも5番手前後に躍り出た。

世界の業界再編に出遅れる

　一方、関西ペイントは10位前後。自動車向け塗料だけでは世界トップグループには入れないことは明らかだった。

　気がつけば、世界の塗料業界の再編は終盤に入りつつあった。蘭アクゾ・ノーベル、米PPGインダストリーズといった世界大手はこの10年で買収を次々としかけ、着実にグローバル体制の基盤を固めていた。

　国内では強い事業基盤を持ちながら、世界展開には出遅れる。関西ペイントは典型的な“内弁慶”企業となっていた。

　しかし、石野社長は挽回の余地は十分にあると考え、諦めなかった。2013年4月の社長就任以来、世界で巻き返すための手を着実に打ってきた。「我々が世界市場でどんな存在なのかを明確にし、戦い方を絞り込めば、世界大手の一角には食い込める」（石野社長）。

　石野社長はまず自社を「ミドルクラスのレートカマー（中堅の遅参者）」と位置づけた。国内では大手でも海外では中堅。しかも先行者ではなく、遅参者である。挑戦者としての海外市場での戦い方は、これまでとは違うものになるべきだ──。関西ペイントをこう再定義した。

　そして、次の3つの基本戦略を策定し、事業拡大を目指している。いずれも、世界大手とは異なる方法だ。

　「ナイジェリアの現地塗料メーカーと合弁会社を設立」「ケニアの塗料大手買収に向け合意」「トルコの塗料大手との出資交渉を開始」…。

　2016年、関西ペイントはアフリカ・中東地域で合弁会社の設立を次々と発表している。

　最初の打ち手は、世界大手がまだ着手していない市場を狙い、重点的に開拓することだった。その象徴が、冒頭のザンビアをはじめとする、アフリカ市場の開拓だ。

　世界の塗料大手が覇権を握るのは、欧州、米国、そして中国が中心。それぞれの市場で既に一定の規模を持ち、収益性が高い。一方で、アフリカや中東といった地域の収益化はまだ先で、大手も攻めきれていなかった。

　2011年、石野社長が専務時代に買収した南アフリカ最大手のフリーワールド・コーティングス（現関西プラスコンアフリカ）。同社を核に、ジンバブエ、ザンビア、コンゴ共和国と南アフリカを北上する形で事業を広げている。

アフリカ・中東地域を徹底的に攻める
●最近のアフリカ・中東地域の主な事業展開

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　今年8月にはケニアにも拠点を確立。アフリカ最大のGDP（国内総生産）を誇るナイジェリアにも足場を築いた。5年前にはゼロだったアフリカ市場の売上高は、2016年3月期には300億円規模に拡大。建築向け塗料では現在、アフリカの市場シェアでトップを握る。

　建築向け塗料は、一般に国民の平均年間所得が1000ドル（約10万円）を超えると需要が急増し、さらに2000ドル（約20万円）を超えると、モータリゼーションが始まり、自動車向け塗料の需要が増え始めると言われている。建築向けで事業基盤を構築できれば、その次に来る自動車向けの需要もそのまま取り込むことができる。

　同様に、大手が入り込めていない中東地域でも攻勢を強めている。今年買収を発表したサウジアラビアの塗料メーカーは、プラント設備向けの工業用塗料を手がける。ここでも、自動車以外の分野を伸ばして市場に入り込み、市場を切り開いていく考えだ。

　アフリカや中東地域においても、世界大手の進出は時間の問題だ。実際、アクゾ・ノーベルはアフリカでのビジネスを広げ始めている。

　先行する関西ペイントが問われるのは、大手が本格進出してくる前に、どれだけスピーディーに事業基盤を固められるかだ。　

　「レートカマーは『何でも自前』という発想を捨てなくてはならない」と石野社長は強調する。自前、提携、M&A（合併・買収）など、進出するための方法にはこだわらない。買収や合弁会社の設立となった場合でも、100％支配することは考えていない。

　重視するのは、出資先の理念と関西ペイントの理念が同じ方向を向いているかどうか。「目指す山が同じなら、登り方が多少違っても問題ない」（石野社長）。経営方針を尊重し、経営陣を入れ替えることもない。これが、提携相手との間に信頼を生み、買収や提携案件の締結スピード向上につながる。

　2016年10月に決まった、トルコの化学メーカーであるポリサンホールディングス傘下の塗料メーカーへの出資案件は約5カ月でまとまった。

　この塗料メーカーは以前、世界大手とも出資交渉をしていたが、経営体制を大手と合わせるよう要求されたために交渉が難航、1年たっても話は進展しなかった。一方、関西ペイントとの交渉では、「経営の独立を維持するという方針に共感してくれた」（赤木雄執行役員）という。

多様な外国人材が集結

現地を知る者に全面的に任せる
●関西ペイントの主な外国人幹部

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　自主独立の方針は、既に関西ペイントに恩恵をもたらしている。その代表例が、インド子会社の関西ネロラック・ペイントだ。

　もともとはスズキのインド進出にともなって設立された拠点だが、現在は建築向け塗料のビジネスも大きく成長している。同社の売上高は約710億円と、関西ペイントの海外事業の柱となった。「本社がとにかく現地の経営を尊重してくれる」。関西ネロラックのハリシュチャンドラ・メグラージ・バルーカ社長は成長の原動力をこう分析する。

　海外市場での「餅は餅屋に任せる」という方針は、ユニークな外国人材が続々と関西ペイントに集まるという効果をもたらしている。

　例えば、南アフリカ子会社の社長を務めるファリッド・マスード氏は、イスラム銀行出身の元金融マン。全社の社内コミュニケーションを担当するカルパナ・アベ氏は元心臓移植外科医で、日本IBMでの勤務経験もある。関西ネロラックのバルーカ社長は、米フォーブス誌が選んだ「インド人経営者100」に選出されている。

　関西ペイントで働く理由について、いずれも「日本企業らしからぬ自由度の高さに魅力を感じた」と口をそろえる。この5年で外国人幹部は3人から8人に増えた。多様な人材がさらに才能ある人材を呼ぶ循環が生まれている。

　もちろん、有能な人材に経営を任せるだけで成果が生まれるほど経営は単純ではない。権限委譲型のマネジメントでしばしば起きる問題が、本社が現地企業を管理できなくなる事態だ。

　裁量を与えすぎるあまり、子会社が本社の指示を無視して暴走することも少なくない。遠心力と求心力のバランスの取り方は、グローバル経営における権限委譲で多くの日本企業が悩むポイントだ。

　関西ペイントは2つの要素で求心力を高めようとしている。

　1つ目は、技術の優位性を常に関西ペイントが持っておくこと。自動車、建築、工業などあらゆる塗料には共通する基盤技術がある。原料である合成樹脂の設計技術、顔料を細かく砕く分散技術、色彩の設計技術の3つだ。

　「これらの要素技術は、関西ペイントが他社よりも絶対に優れている状況を維持する」と技術部門トップの古川秀範・常務執行役員。基盤技術については関西ペイント本社がリードすることで、求心力を保っている。

　2つ目が、海外と日本のコミュニケーションの頻度を増やすこと。経営トップから、技術、生産、購買など、様々な部門ごとに海外企業と日本本社との間で交流する「グローバル・ミーティング」を設けている。各国で展開している事業やアイデアを共有し、互いのビジネスに役立てる場となっている。

　例えば、蚊を寄せ付けない塗料やしっくい技術を使った塗料がグループ会社に横断的に広がったのは、グローバル・ミーティングの成果だ。9月にロシアに開設した消費者向けの建築塗料のショールームのノウハウは、南アフリカの子会社が持っていたものをフル活用した。「日本と海外」だけでなく、「海外と海外」との技術やノウハウの交流でも成果が出始めている。

　「資本関係による完全支配がない分、対話の機会は増やす必要がある」と石野社長。コミュニケーションを絶やさず、常に相手の状況を知っておくことで、不正把握などの牽制効果も生まれる。現在は、部門や役職ごとに開催しているが、今後は機能を横断した形でのミーティングも増やす計画だ。

各国が生むアイデアを世界に展開
●関西ペイントグループ内での主な事業連携の例

南アフリカ

南アフリカ子会社で蚊を寄せつけない成分を含む塗料のアイデアを発案

マレーシア、日本、インド

日本で製品化、マラリアやデング熱などに悩む東南アジア地域で販売

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南アフリカ

消費者向けの塗料販売のノウハウを南アフリカ子会社が保有

ロシア

ショールーム運営のノウハウを、ロシア拠点で活用

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日本

しっくいの技術を活用し、ウイルスを不活性化する塗料を日本で開発

南アフリカ

HIVやエボラウイルス対策としてアフリカ地域での展開を検討

海外売上高比率約6割に

　2013年の社長就任と同時に石野氏が打ち出した「レートカマー戦略」は、少しずつ実を結びつつある。

　2016年3月期の海外売上高比率は、57％。8年前の37％に比べて大幅に上昇し、日本の売上高を逆転した。自動車向け塗料に依存していた収益構造も改善され、建築・工業向け塗料の比率が高まっている。2013年以降、株価は上昇傾向が続く。

　もちろん課題もある。海外事業の成長とともに、本社機能の脆弱性が目立ってきたのだ。

　「本社の方針をグループ全社に迅速に伝える機能、グループ会社同士をつなぐ機能など、従来にない仕事が必要になってきた」と妹尾常務執行役員はその背景を説明する。グループ全体のプロデュース機能を担う部門は現在の関西ペイントにはないため、グローバル本社の設置を急いでいる。

　本社と海外拠点を結ぶ日本人社員の育成も課題だ。必要なのは、海外の実情を理解し、単に橋渡しをするだけでなく、主体的に事業を成長に導ける人材。これまで自動車向け塗料が強かった関西ペイントに、そうした強みを持つ人材は多くない。人材ニーズの変化に対応するため、今年から新卒採用を絞り、中途の即戦力人材を増やしている。

改革は進んだが、まだまだ途上

●分野別売上高

●海外売上高比率

●株価

業界再編、3年で勢力図固まる

　海外の優秀な人材を継続的に確保するためには、世界に通用する企業ミッションの再定義も必要だ。

　海外の優秀な人材は、報酬だけでなく、会社の理念を重視する。「蚊を寄せ付けない塗料など、我々が人命にも貢献する企業であることを、より訴求していきたい」と赤木執行役員は言う。

　再編が急速に進む世界の塗料業界では、今後3年で勢力図がほぼ固まると言われている。海外事業を成長させながら、内なる課題も克服できるかどうか。関西ペイントは2018年に創業100年を迎える。「やるべきことは山ほどある」と語る石野社長にとって、次の100年を決める勝負のときが続く。

INTERVIEW
石野博社長に聞く
改革はコンセプトがすべて

（写真＝村田 和聡）

　組織の意識改革には、何よりも出発点の位置付けが大切だ。私はコンセプトと呼んでいるが、打ち出し角度を間違えると、とんでもない方向に会社が向かってしまう。一度走り出すと、方向を変えるのには大変な労力が必要になる。

　2013年に社長に就任した際、会社を「ミドルクラスのレートカマー」と位置付けた。確かに、関西ペイントは自動車向け塗料ではトップクラスの企業だ。国内でも当時は最大手。けれど、世界ではまだまだ。規模もスピードも足りない。

　そんな会社が世界企業と戦うためには、まずチャレンジャー精神を持ちましょうと。挑戦者として、世界大手に挑む会社になろうと再定義した。そして、最後には世界トップグループ入りするぞと。

　不思議なことに、コンセプトが明確になると、戦略はおのずと見えてくる。例えば、自動車向けが強かった時代は、何でも自前で開発しないと気が済まない。それはそれで素晴らしい。けれど、我々はもう挑戦者なんだから、先行企業の良い技術があったらコピーすればいいじゃない。「脱・自前主義」でスピードを追求すべきだと。

　「大手のいない場所を攻める」「餅は餅屋」など、レートカマーとしての戦い方は、なるべく分かりやすい表現で社内に繰り返している。

　戦略を決めたら、社長の大切な役割は社員が活躍できる舞台をなるべく多く用意することだ。今、効果をあげているのは、様々な部門で開かれているグローバル・ミーティング。会議は基本的に日本でやる。というのも、コミュニケーションの壁が厚いのは、圧倒的に日本人だから。会議とは直接関係ない人にも参加してもらって、外国人との会議の様子を見てもらう。「なんだ、こんなものか」と思ってもらえれば、しめたものだ。

　会議を始めて3年たって、だいぶ意識も変わってきた。先日、本社で新しいスローガンを募集したら、1400人の社員から1390通集まった。社員も改革に積極的に関わってくれていると感じる。

　もちろん、課題は山積している。海外の取り扱い製品を建築用塗料だけでなく、工業用分野にも広げ、既にある自動車向け塗料と共に総合塗料メーカーとして規模拡大を目指す必要がある。アフリカや中東である程度の布石を打ったら、世界大手の主戦場である欧米にも進出する。世界トップクラスになるために、残された時間はあまり多くない。（談）

（日経ビジネス2016年10月17日号より転載）