リクルート、「不の解消」の使命掲げて世界へ

多角化とスタートアップが巧い企業だとは思うが、陰りを感じるシーンも多々ある。
代表例はホットペッパーだ。

バブル期にはどんどん厚みが増して、大阪版は南北に２分割された頃から陰りが見えてきた。
当時はネットが普及していなかったというバックボーンの差はあるものの、サラリーマンは男女とも無料の飲食店案内誌兼多量の飲食クーポンとして重宝したし、その時代にはこれに載っている店で宴会を開催したことも多かった。

今では、紙はもとよりネットで検索してもホットペッパーではなく、ぐるなびや食べログが案内状の参考資料に添付されていることが増えた。
なぜか。それは当初の設計思想から離れて理美容・エステ誌になっている現実があるからだ。そのうえでなお、昔の半分すら厚みが無い。

本来、多角化するなら理美容系は別雑誌で展開するだろう。それを飲食雑誌へのオーバーレイでやってしまったのは、ひとえに掲載手数料が高すぎて飲食店は割に合わなくなったために飲食店が撤退し、そのスペースを埋めるべく高額なエステページが増えているということだ。
今は知らないが、前述の普及期には名刺サイズの掲載料が７万円だった。今でも同じと仮定してなお、よくよく考えてみれば飲食店の投資効果は限定的だろう。
必然的に男性サラリーマンは手にしなくなってきている。そういう斜陽系をどこまで温存するのか、ビジネスモデルの考え方として参考にはなるのだが。

　電通事件の起きた時に、次はリクルートが話題になるかなと思っていたほど、外から見ていると社員は残業など気にもせずがむしゃらに働いているイメージが有る。
　数々の上場会社の経営者を輩出もしている。

そう言う企業文化と言ってしまえばそれまでなのだろうけれど、還暦を迎える企業のこの元気さは一体なんだろうと、この記事を見て再度思った。

この数年海外でのM&Aが活発化してきた。これは１９９０年第中頃の円高の時にもあった。あの頃はM&Aの他に不動産も積極的に購入した。『円高』を背景に実行されたが、結果的に『天井買いの底値売り』となって終わった例が多かった。東芝によるWHのM&Aも最近になって処分されたが、本体が破綻するほどの損害を被った。円高であれば、為替的には有利ではあるが、『天井値』で買ったら意味がない。身売りする方は値段を釣り上げる為にあらゆる手段を講じる。オークションの様なもので、買う積りのないバイヤーに値段を釣り上げさせて『ここ』という値段でさっと身を引く。結果、競り合ったバイヤーは高値で買わされる。M＆Aは、現地に子会社を設立して立ち上げていたら１０年以上掛かるところを、販路や人材を含めて一息に手を入れる方法であり、成功すれば即効性が高い。『事業』はこの記事にも書かれているが、『永遠』ではない。欧米企業の多くは、将来性の低い事業を出来るだけ高値で売り、その資金で自社の将来を担う事業を手に入れる。事業を売る相手は業界の２位、３位でこの買収によって一躍トップを争う企業を目指している会社だ。買う方の企業は自社と技術や販売で補完関係を発揮できる会社がベスト。必ずしも業界でトップを争っている会社である必要はない。ベンチャーで特殊技術を有している会社を買う例は多い。私の勤めていた会社も米系企業で、売られていった事業や買い取った事業で夫々友人知人が多い。売られていく事業の場合、買い手にとって魅力的にする為に、売りに出す前に人員整理をする場合もある。財務状況が悪ければ買い叩かれるから、そうならない様に贅肉を予め殺ぎ落とすのだ。こうして整理された友人もいれば、部下の人員整理をする様に『業務命令』を受けたのを嫌って自ら退職した人もいた。個別の事業は『誰』が経営権を持つかで、その価値も変わる。