世界のICT（情報通信技術）をリードする米シリコンバレー。そこからAI（人工知能）革命という新たなうねりが起きつつある今、日本の中小・ベンチャー企業は、どう受け止め、どう対応すればいいのか。それを探るため、日本の中小企業経営者らが7月23日～27日、スタンフォード大学の専門家や現地で働く日本人社員などのもとを訪れた。主催は、シリコンバレーに拠点を構える日系企業で、米・スタートアップ企業と日本の中小企業の協業を支援する、ブリリアント・ホープ。日経トップリーダーと日経BP総研 中堅・中小ラボが企画・協力をした。ここではそこで語られた米シリコンバレーの最新動向を複数回にわたって紹介する。3回目はERP（基幹統合システム）の巨大企業、独SAPが既存事業を抱えつつ、なぜ新規事業開発を起爆剤にして再成長できたのか。その秘訣をSAP Labs Silicon ValleyにてPrincipalを務める坪田駆氏が解説する。

　SAPという会社はドイツに本社があるITの会社です。会社の設立は1972年。ERP（基幹統合システム）と呼ばれる会計や人事などのパッケージソフト開発を事業の主力としてきました。現在、世界14カ国に約9万人の従業員を抱え、世界180カ国に40万社以上の顧客を持っています。2017年度の売上高は238億ユーロ（約3兆940億円、1ユーロ130円換算）という企業です。

　ドイツの会社ですから、シリコンバレーでは外資系企業という位置づけです。その中では最大規模で、約4000人の社員が働いています。物価が高く、拠点の維持コストは非常にかかります。それでも、新規事業を生み出す最前線として、シリコンバレーの拠点を重視しています。

坪田 駆（つぼた・かける）氏
SAP Labs Silicon Valley Principal。年間1,600人を超える日本企業のリーダーに対して、老舗企業がシリコンバレーのエコシステムを活用し自己変革に成功した経験を伝える。日本国内で目的あるイノベーションを志向するビジネスコミュニティー「Business Innovators Network」を主宰。SAPのアントレプレナー養成事業 SAP.iOメンター。コマツとSAPジャパン他のジョイントベンチャーであるランドログのシリコンバレーメンターも務める。他に経済産業省「始動」プログラム シリコンバレーメンターなど。

　実は5年ほど前までSAPの業績は頭打ちでした。原因は主力事業の成長の鈍化。当時、売上高の9割がERP関連でした。しかし、大企業のERP導入が進むことで、ERP市場が飽和し、またクラウドサービスが次第に増えていく中、新規顧客を開拓しづらくなったのです。それが改革の結果、大きく変わりました。今は売り上げの6割が新規事業で、既存のERP事業は4割。さらに6、7年前に比べて売上高が倍に成長したのです。

　はっきり言えば既存事業の成長が止まったときのSAPは、古くて重く変わりにくい会社でした。そんな会社がなぜシリコンバレーの地で、しかも外資系なのに定着して、新規事業を開発して再び急成長することができたのでしょうか。

ドイツ企業と日本企業の共通点

　本題に入る前にドイツ企業と日本企業の共通点について、少し触れたいと思います。どちらも第2次世界大戦の敗戦国で、1970年代くらいまでに自動車など現在の基幹産業の素地をつくってきた会社が多い。こうした企業では、創業者が引退した後、新しいものを作るというより、既存のビジネスモデルを改善していかに長く保つか。ここに注力していたように思えます。それらの企業に共通する価値観は「いいモノ、いいサービスを提供すれば売れる」というもの。

　こういう企業の経営は安定します。しかし、外部環境が大きく変わったときに対応できなくなる恐れがある。それを防ぐには既存事業を抱えつつ、新しく変わらなければなりません。ところが、これが非常に難しい。既存事業の成功体験が邪魔をして新規事業を生み出しにくくなる。まさにイノベーションのジレンマが生じるからです。

　SAPも例外ではありませんでした。成長の鈍化に危機感を抱き、当初はドイツ本社のR&D（研究開発）本部の中に新規事業推進部を立ち上げて第2の収益の柱をつくろうとしたものの、うまくいきませんでした。「新規事業は既存事業の枠を超えてはいけない」「新規事業は既存事業より成長してはいけない」――。こうした見えない同調圧力が生じて、どの事業も成功しなかったのです。

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