営業部門が売上目標を手っ取り早く達成する近道がある。それは営業部門のリーダーが営業活動のマネジメントに正面から取り組むこと。しかし、営業部門のリーダーの多くは「営業の力は個人技」という間違った考え方にとらわれている。営業のリーダーがこの考えを改め、マネジメントの力を身につけるにはどうすべきか、数々の企業から社員研修を請け負うインソースで、営業立て直しを実現してきた同社の井東昌樹エグゼクティブ・アドバイザーが語る。

　今のように消費不況が続くと、「どうすれば会社の売り上げをもっと伸ばすことができるのか」と悩んでいる会社経営者は多いでしょう。売り上げが目標を達成できていないとしたら、打つべき対策は新しい商品やサービスの開発でしょうか、それとも営業部門のテコ入れでしょうか。

　たいていの場合、営業部門のテコ入れが効くと私は見ています。というのは、経営コンサルティングや企業再生の仕事を経験して、営業部門に大きな問題を抱えている会社をいくつも見てきたからです。もっと手っ取り早く売り上げ目標を達成する道があるのに、営業幹部が間違った考え方にとらわれていて、それに気づいていないからです。

「営業は属人的な仕事」という思い込み

　その間違った考え方の根幹にあるのは、「営業は属人的な仕事なので、営業のやり方は営業担当者に任せておくしかない」というものです。しかしこれほど間違った考え方はありません。

いとう・まさき
東京大学教育学部卒。1990年三和銀行（現：三菱東京UFJ銀行）に入行。2010年にインソース取締役営業本部長、16年に同社エグゼクティブ・アドバイザーに就任。数多くの企業の研修の講師を務める

　釣りの格言に、「一番大切なのは場所、2番目はエサ、3番目が釣り人の腕前」というものがあります。魚のいないところで釣りをしても無駄です。営業も同じこと。個々の営業担当者の能力が高ければ営業チームの売り上げ目標を達成できるわけではなくて、「どんなエリアでどの商品をどう営業するのか」というしっかりとした営業戦略を描くことのほうがはるかに大きな要因となります。

　企業であれば当然できているはずの組織のマネジメントの考え方が、残念なことに営業の司令塔を務める人たちには希薄です。個々の営業担当者が単独で行動しても限界があります。そんなことは分かっているはずなのに、営業チーム全体でどうやって売り上げ目標を達成するのかということに目が向けられていません。

営業部門によく見られるマネジメント層の悪い例

  • マネジャーが部下に対して目標数字のことしか言わない
  • マネジャーが会議に報告するために部下の数字をチェックするだけで、部下の状況を把握していない
  • 営業チームのPDCAに取り組んでいない
  • 目標と実績のかい離に対する対策を施していない
  • チームの数字目標があるだけで、具体的な施策まで掘り下げていない
  • マネジャーが部下の長所や短所を把握せず、個別の指導もしていない
  • 知識や情報をチームで共有する仕組みがない
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