責任を明確にしたら常務が次々と依願退社

（前編はこちら）

　こうして1年弱の月日を費やしてリストラを進めた上で、満を持して福島範治は1999年に副社長に就任。併せて「5常務制」という新体制を敷いた。5常務制とは、社長である福島の父と副社長の福島を除いて、役員構成を5人の常務だけにするという仕組みだ。

親族と結託し会社を売りに出そうとした役員

　それまでは勤続年数が長いというだけで担当分野が曖昧なまま役員に就いていた人がほとんどだった。これを改め、一人ひとり営業や経理といった担当分野を決め、責任の所在を明確にした。すると、プレッシャーに嫌気が差したのか、常務が次々と依願退社した。　

福島の執務机の後ろにあるキャビネットの上には、社員からもらった誕生日メッセージカードなどが飾られている（写真：菊池一郎、以下同）

　実はこれが福島と銀行団の狙いでもあった。役員に責任を与え、再建といういばらの道を共に歩む覚悟があるかどうかを改めて問うたのだ。

　そうした中、最後まで抵抗したAという役員がいた。Aは福島の父に長く仕えた古参幹部。当初は福島や銀行団と連携を取りながら、経営再建に尽力してくれたが、次第に考え方がすれ違うようになっていく。ついには鹿沼グループでかつて働いていた福島の親族らと結託し、会社を勝手に売りに出そうと画策までするようになった。事態を打開するには次の一手が必要だった。

　「総務担当を辞めて、ゴルフ会員権の管理に回ってほしい」

　2000年秋、東京本社の会議室で向き合って座ると、福島はAにこう切り出した。事実上、要職から外す配置転換で相手の反応をうかがった。

　福島の気迫が勝ったのか、Aは要求をのんだ。しばらく会社に来たものの、結局退職。しかし、話はそこで終わらなかった。今度は退職金の支払いを巡って訴訟沙汰になる。Aは退職金の満額支払いを要求した。

　福島ら会社側にも言い分がある。業績不振を招いた責任の一端は役員だったAにもある以上、満額は払えない。最終的に裁判で和解が成立するまで半年かかった。

三顧の礼で有力幹部をつなぎ止め

　古参幹部の大リストラの過程で、社内には動揺が走った。当時、常務で鹿沼カントリー倶楽部の支配人だった秋沢三郎（現・相談役）も、その渦中にいた。秋沢は1970年に入社した鹿沼グループの生き字引的存在。秋沢の家は鹿沼カントリー倶楽部の目と鼻の先にあり、窓を開けるとコースが見える。鹿沼グループに人生を捧げてきたような男だ。

相談役の秋沢。経営破綻した鹿沼グループを福島と共に立て直した

　その秋沢でさえ「自分も先代に仕えた古参幹部。もう50歳を過ぎたし、経営体制も変わった今が引き際だろう」と考え、退職する意向を固めていた。

　それに待ったをかけたのが福島だった。鹿沼カントリー倶楽部の常連で知らない人はほとんどいないほど信頼の厚い秋沢に辞められては、客離れに歯止めがかからなくなる。財務担当常務として会社に残ってもらうように何度も懇願した。

　だが、秋沢の態度は変わらない。すると、福島は次の行動に出る。秋沢の自宅にまで足を運び、「鹿沼グループの再建のためにもう一度力を貸してほしい」と頼み込んだ。3度目の自宅訪問を受けたとき、秋沢は会社に残ることを決めた。まさに三顧の礼だった。

　「『会社を立て直し、働いている社員の雇用を守りたい』という福島社長の純粋な思いに心を打たれ、もう一度働こうと考え直した。それに、自宅から毎日見える名門ゴルフ場が、外資系企業とか別の会社の経営に変わるのはやっぱり嫌だった」。穏やかに笑いながら、秋沢は当時の心境をこう振り返る。　

　幹部として福島を支えることを決めた秋沢。当時、金融機関は不良債権の最終処理で、経営難の企業への風当たりが非常に厳しい時期だった。そんな中、財務担当役員として借入金の返済期限の延長などを要請するため、鹿沼から2時間以上かけて、東京の金融機関に通った。金融機関からは、時に人格を否定されるような厳しい言葉も受けたが、歯を食いしばって耐え、ぎりぎりの交渉を続けた。「正直、嫌な仕事だったが、社長の思いに応えたかった」（秋沢）。

民事再生法の適用を申請、3年後に再建を果たす

　リストラの一方で、秋沢や山本らをはじめ、社内の信頼を勝ち得ていった福島。Aとの裁判が終わった後の2001年後半からは、ゴルフ場のサービス充実など前向きな業務にようやく集中できるようになり、営業損益が単年で黒字化。一部、金融機関への借入金の元本返済も再開した。

「苦しい時期も辞めずに働き続けてくれた社員には本当に感謝している」と福島は話す

　実は、鹿沼グループに入った1998年から2001年頃までの細かい記憶が、福島にはあまりない。「あまりに多くのことがありすぎて……」と本人は言葉を濁すが、おそらく想像を絶する重圧と苦悩が一種のトラウマ（心的外傷後ストレス）になったのだろう。古参幹部の大リストラが済んだ後、福島はキリスト教に帰依している。どこかで精神的な救いが必要だったことは想像に難くない。

　それでも、500億円という負債はあまりに重かった。しかも、折悪しく主力銀行自体の経営が悪化。会社を支えきれなくなった。そこで、福島は父を説得し、1つの大きな決断をした。04年、グループ3社の民事再生法の適用を申請したのだ。

　法的整理に踏み切ったことで、周囲には動揺が広がったが、福島は動じなかった。「単年では黒字化していたので、過去の負債さえカットすれば再建できる」と踏んでいたからだ。その見立て通り、3年後の07年、再生計画を滞りなく終えた。続く08年には社長に就き、社員教育でサービス力を高めるなどして会社を見事に蘇らせた。

　自身の経験を通じて、2代目が古参幹部と接する際のポイントを福島は5つにまとめてくれた。

古参幹部との接し方5つの鉄則

（1）年長者である以上、必ず尊敬の念を持って接すること。古参幹部の大リストラの過程では頭に来ることも言われたが、売り言葉に買い言葉でけんかにならないよう、福島は敬語を使い続けた。「『今の鹿沼グループがあるのは、この人たちが支えてくれたから。感謝しなければならない』と自分に言い聞かせていた」という。そうした姿勢を貫くトップに対し、冷たい態度を取り続ける人は少ない。

（2）処遇を巡って交渉が必要な場合には、譲れない一線を決め、どんなに強く要求されても、その一線だけは越えさせないこと。福島の場合、激しく抵抗されても、退職を促す対象と決めた古参幹部を会社に残すことだけはしなかった。「結論を急がず、持久戦に持ち込む粘り強さも、時には必要。相手が根負けするほど繰り返し説得し、最終的に自らの意思で承諾したと感じてもらうところにまで持っていくべき」と福島は指摘する。

（3）自分の考えをただ話すだけでは、古参幹部に思いが伝わらない場合があるので、行動で2代目の思いを表現すること。福島が三顧の礼で秋沢を口説き落としたのは、その典型例だ。

（4）古参幹部との意見の違いを調整する中、心が折れそうになったときには、何のために調整しているのかという原点に立ち返ること。会社を良くし、社員が生き生きと働く会社にしたいという思いは同じはず。そのために協力してほしいと伝えて理解を得る。

（5）トップ自身が公明正大な姿勢を貫くこと。自分の地位やカネのために動いているのが分かれば、相手は納得しない。「社員や顧客のためであることが大前提」と福島は話す。実際、私心がなかったからこそ、秋沢や山本など福島を支持する部下が増えた。

キャディーと一緒に。現場に来ると、福島は気さくに声をかけてコミュニケーションを取る

古参幹部を味方に付けることも重要

　これだけ時代の変化が激しい現在、後継者は先代が築き上げたビジネスモデルにとらわれず、大胆な改革を進めたいと考えるのは自然な流れだ。その際、過去の成功体験に固執した古参幹部が、抵抗勢力になることがある。場合によっては要職から外れてもらうことも考えなければいけないが、対立ばかりしていては、いたずらにエネルギーを消耗するだけで、何も生み出さない。

　福島が指摘する5つのポイントを踏まえながら古参幹部をうまく味方に付け、彼らが持つ豊富な経験や人脈をフル活用することで、会社をさらなる飛躍につなげるという視点が重要だ。

（この項終わり。この記事は「日経トップリーダー」3月号に掲載した「企業ドキュメント　鹿沼カントリー倶楽部」を再編集したものです）

攻めるオーナー経営者のための雑誌「日経トップリーダー」の新刊案内 『小さな会社の儲かる整頓』好評発売中！

『小さな会社の儲かる整頓』

［画像のクリックで別ページへ］

精神論では、会社は儲からない！
儲けの7割は「整頓」で決まる！
小山社長の持論です。株式会社武蔵野を率いて約30年。赤字会社を再建した後、中小企業630社以上を経営指導し、5社に1社が最高益達成。その経験に裏打ちされた信念です。

本書の特徴は、写真がたっぷり。5ステップで「儲かり体質」の現場づくりを目指します。
1．5万人が視察した株式会社武蔵野の現場の写真がたっぷり
2．写真があるから、すぐ実践できる
3．自社のモノの置き場所、置き方が改善される（＝整頓）
4．会社が変わる。社員が成長する（形から入って心に至る）
5．儲かる会社の土台ができる！

上記のような武蔵野の現場の写真を豊富に掲載