責任を明確にしたら常務が次々と依願退社

（前編はこちら）

　こうして1年弱の月日を費やしてリストラを進めた上で、満を持して福島範治は1999年に副社長に就任。併せて「5常務制」という新体制を敷いた。5常務制とは、社長である福島の父と副社長の福島を除いて、役員構成を5人の常務だけにするという仕組みだ。

親族と結託し会社を売りに出そうとした役員

　それまでは勤続年数が長いというだけで担当分野が曖昧なまま役員に就いていた人がほとんどだった。これを改め、一人ひとり営業や経理といった担当分野を決め、責任の所在を明確にした。すると、プレッシャーに嫌気が差したのか、常務が次々と依願退社した。　

福島の執務机の後ろにあるキャビネットの上には、社員からもらった誕生日メッセージカードなどが飾られている（写真：菊池一郎、以下同）

　実はこれが福島と銀行団の狙いでもあった。役員に責任を与え、再建といういばらの道を共に歩む覚悟があるかどうかを改めて問うたのだ。

　そうした中、最後まで抵抗したAという役員がいた。Aは福島の父に長く仕えた古参幹部。当初は福島や銀行団と連携を取りながら、経営再建に尽力してくれたが、次第に考え方がすれ違うようになっていく。ついには鹿沼グループでかつて働いていた福島の親族らと結託し、会社を勝手に売りに出そうと画策までするようになった。事態を打開するには次の一手が必要だった。

　「総務担当を辞めて、ゴルフ会員権の管理に回ってほしい」

　2000年秋、東京本社の会議室で向き合って座ると、福島はAにこう切り出した。事実上、要職から外す配置転換で相手の反応をうかがった。

　福島の気迫が勝ったのか、Aは要求をのんだ。しばらく会社に来たものの、結局退職。しかし、話はそこで終わらなかった。今度は退職金の支払いを巡って訴訟沙汰になる。Aは退職金の満額支払いを要求した。