自分から部下に話し掛けると答えてくれるものの、待っていると部下からいっこうに話し掛けられない。
もっと部下に話し掛けられたいので「いつでも声を掛けてくれ」と言ってみても、やはり話し掛けられない。
こういう悩みを持つ管理職や上司がいるものです。
鷲沢社長と小鹿コンサルタントとの会話を読んでください。
○鷲沢社長：「つい最近やってみたことがある。君に相談しなかったが」
●小鹿コンサルタント：「何でしょうか」
○鷲沢社長：「社員による社長評価だ」
●小鹿コンサルタント：「360度評価の社長版ですね」
○鷲沢社長：「全社員に無記名で私の評価をしてもらった」
●小鹿コンサルタント：「なかなか勇気がいりますよね」
○鷲沢社長：「ある有名な社長の講話を聴いて、やってみようと思った。厳しいことを書かれてもやむを得ないと覚悟はしたよ」
●小鹿コンサルタント：「結果はいかがでしたか」
「意外にも高評価だった」
○鷲沢社長：「意外にも高評価だった。鳥山人事課長も驚いていた。『失礼ですが想像していたよりスコアが高いですね』と言われたよ。さすがに社長に対してあまりストレートに書けないのだろうか」
●小鹿コンサルタント：「無記名にしたのでしたらそういう遠慮はないでしょう。会社を変えたいという社長の気迫が社員に伝わっている証拠だと受けとめてよいのでは」
○鷲沢社長：「だとしたら嬉しい話だ。いつも怒ってばかりいるが、私の意図を社員は理解してくれているのだな」
●小鹿コンサルタント：「どんなコメントが書かれていましたか」
○鷲沢社長：「『社長の期待に沿う成果を出せなくて申し訳ない』とか、『言いにくいことをズバリ指摘してくれる厳しい社長を尊敬しています』とか」
●小鹿コンサルタント：「いいじゃないですか」
○鷲沢社長：「『銀行から当社に来たときは、どうせすぐいなくなると思っていた。だが、本気度が伝わってきて、見る目を変えた』という意見もあった」
●小鹿コンサルタント：「前半は本音でしょう。後半もそうではないですか。批判の声はなかったのですか」
○鷲沢社長：「『社長の考えがよく分からない』『何を言っているのか、腹に落ちない』とか、そういう意見があったな。ただし、かなり少数だった」
●小鹿コンサルタント：「質問はどうですか」
○鷲沢社長：「一番多かったのは『予材管理』についてだ」
●小鹿コンサルタント：「社長が進めようとしている、目標の2倍の営業の材料を予め仕込んでおき、目標を絶対達成させるマネジメント手法ですね」
○鷲沢社長：「『社長の言いたいことはだいたい分かる。ただし予材管理だけはもう少し説明してほしい』とか、『他の業界ならともかく、当社に予材管理のやり方が合うか、疑問に思う』とか」
●小鹿コンサルタント：「なかなか正直なコメントですね」
○鷲沢社長：「私としては説明が足りていると思っていたが、そうではないようだ。もう少し丁寧に、根気よく、予材管理について私の考えを話していかないと」
●小鹿コンサルタント：「いい気付きばかりがあったようで。やって良かったですね」
○鷲沢社長：「うーん」
多くの社員が「話し掛けづらい」と指摘
●小鹿コンサルタント：「何か問題があったのですか」
○鷲沢社長：「いい気付きを色々得られたのは確かだ。だが、どうしたらいいか分からない指摘が一つあった。結構な数の人が同じことを書いてきた」
●小鹿コンサルタント：「何ですか」
○鷲沢社長：「『話し掛けづらい』だ。そういうコメントが多かった」
●小鹿コンサルタント：「なるほど」
○鷲沢社長：「君もそう思うか」
●小鹿コンサルタント：「社長というポジションですから仕方がないところもありますよ。とはいえ社風が良いと言われる会社を見ると、社員の多くが『社長であっても気楽に話し掛けられる』とか『直属の上司に言えなくても、社長であればかえって色々なことを言える』 とか、そういう感想を持っています」
○鷲沢社長：「そうだよな。私が聴いた講話でも、そういう指摘があった。だが、『話し掛けにくい』と言われてもこういう性格だからなあ」
●小鹿コンサルタント：「性格はさておき、言動を変えることで、親しみやすい印象を与えることはできますよ。厳しい社長だけれども社員からすると話し掛けやすい。こういう社長が理想ですよね」
○鷲沢社長：「厳しいが話し掛けやすいなんて両立するのか」
●小鹿コンサルタント：「新入社員が選ぶ『理想の上司ランキング』を見ると、男性なら松岡修造さん、女性なら天海祐希さんが常に上位にランクインしています。どちらも厳しいときは、厳しそうですよね」
○鷲沢社長：「確かに。やるべきことをやってないとビシッと怒られそうだ。といって話し掛けられないということはないな。それなら私の厳しさはこのままでいいわけだ」
●小鹿コンサルタント：「コメントにそう書いてあったのでしょう？ 『言いにくいことをズバリと指摘してくれる厳しい社長を尊敬しています』と」
○鷲沢社長：「厳しいこと自体は否定されていないと思う」
●小鹿コンサルタント：「改善すべきは『話し掛けにくい態度』のほうですね」
○鷲沢社長：「話し掛けにくい態度ねえ……。どうすればいいのか」
●小鹿コンサルタント：「ポイントは二つあります。多くの社長や組織のリーダーが心掛けていることです」
○鷲沢社長：「ぜひ教えてくれ」
●小鹿コンサルタント：「一つ目は日ごろからの『声掛け』です。用事が無くても社長から声を掛ける。部下から声を掛けられるのを待つのではなくて」
○鷲沢社長：「やっているつもりなんだが」
●小鹿コンサルタント：「先ほど名前が出てきた人事課長の鳥山さんに、週にどれぐらい声をかけていますか。用事が無いときに、ですよ」
○鷲沢社長：「週に…… いや、そんな頻繁には……。月に1回の会議で顔を合わせるな」
●小鹿コンサルタント：「月に1回、会議のついでに話すということですか」
○鷲沢社長：「うーん、用事が無ければ、こちらから声を掛けることはないかもしれない。というか、そんなことするはずがないか」
●小鹿コンサルタント：「鳥山課長の下に部下が3名います。そちらはどうですか」
○鷲沢社長：「え……それは鳥山課長よりも声を掛ける機会が少ないだろう」
「社員1人に月に1回は声掛けを」
●小鹿コンサルタント：「鳥山課長にだって月に1回も声掛けをしていませんよ。部下にどういうとき声を掛けるのですか」
○鷲沢社長：「飲み会とか、そういう機会がある。そういうときにはちょくちょく話し掛ける」
●小鹿コンサルタント：「最近ではいつありましたか」
○鷲沢社長：「この前の金曜日も、クリエイティブの若い子たちが出ていた送別会に参加した」
●小鹿コンサルタント：「人事課の人たちではないじゃないですか」
○鷲沢社長：「ま、そうだが……」
●小鹿コンサルタント：「人事課の若手との飲み会はそもそもあるのですか」
○鷲沢社長：「ないな……取引先とか金融関係の連中とか、社外の人との懇親会のほうが圧倒的に多い」
●小鹿コンサルタント：「社長ならそうでしょう。飲み会でしか社員に声掛けしない、というのがおかしいのです」
○鷲沢社長：「そうだな……」
●小鹿コンサルタント：「御社の規模でしたら、社員1人に対し、月に1回は声掛けをしたほうがいいです。その人が働いている場所まで足を運んで声を掛けてください。会議の場とか、飲み会の席ではなく」
○鷲沢社長：「え！ そこまでするのか」
●小鹿コンサルタント：「足で稼がないと駄目です。社長がいつも営業の皆さんに言っていることです」
○鷲沢社長：「……」
●小鹿コンサルタント：「二つ目のポイントは、話し掛けられたとき、相手の言っていることをきちんと受け取ることです」
○鷲沢社長：「頭ごなしに否定しては駄目ということか」
●小鹿コンサルタント：「そうです。話し掛けてきた相手を承認して受け取ってください」
○鷲沢社長：「しかし、明らかに変なこと言ってくる奴もいるからなあ」
●小鹿コンサルタント：「何でも受け入れろ、と言っているわけではありません。受け取るだけでいいのです」
○鷲沢社長：「受け入れるかどうかはともかく、受け取れ、ということだな。やってみよう」
信頼関係を築くやり方は営業活動と同じ
部下がなかなか話し掛けてこない理由は単純です。「話し掛けづらい雰囲気」を出しているからです。
「話し掛けたらどうなるのか」と不安に思っているということです。信頼関係がないと言い換えられます。
信頼関係を築くやり方は営業活動とまったく同じです。信頼の花を咲かせるために「水まき活動」が大事です。定期的に「単純接触」を繰り返すのです。
定期的に、という点が大事です。気付いたときとか、何かのついでに声を掛けるとかではなく、相手が働いている場所まで出向いて声を掛けましょう。
そして何か問題提起をされたら、必ず受け取りましょう。思い切って話し掛けた事実を承認してあげることです。
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