●小鹿コンサルタント:「マネジメントをやっている、と言いましたか」

○獅子山課長:「ええ」

●小鹿コンサルタント:「マネジメントって何ですか」

○獅子山課長:「え」

●小鹿コンサルタント:「獅子山課長は何がマネジメントだと思っていますか」

○獅子山課長:「どう答えたらいいのか」

●小鹿コンサルタント:「それではこうします。蟻田さんの何が問題なのか、お聞きしたいです」

○獅子山課長:「何でも聞いてください。私の部下ですから」

●小鹿コンサルタント:「蟻田さんは営業をやっていますか」

○獅子山課長:「もちろんです。彼は営業マンですから、営業をやっているに決まっています」

●小鹿コンサルタント:「ならいいです」

○獅子山課長:「はあ? ならいいって」

「やっているというならいいじゃないですか」

●小鹿コンサルタント:「営業という職種で営業をやっている。ならいいじゃないですか」

○獅子山課長:「どういうことですか。営業をやっているなら、それでいいって」

●小鹿コンサルタント:「さっきから蟻田さんとそう話していたじゃないですか」

○獅子山課長:「ちゃんと説明してもらえますか。遠まわしに言うのは止めていただきたい」

●小鹿コンサルタント:「新規開拓をやっているか、と聞いたら、やっていると蟻田さんが答えていました」

○獅子山課長:「そうだが」

●小鹿コンサルタント:「『やっているか』『やっています』『ならいい』の連続でした」

○獅子山課長:「…」

●小鹿コンサルタント:「『フォローの電話をかけているか』『かけています』『ならいい』」

○獅子山課長:「あ」

●小鹿コンサルタント:「『残業対策をやっているか』『やっています』『ならいい』」

○獅子山課長:「う……」

●小鹿コンサルタント:「『予材管理をやっているか』『やっています』『ならいい』」

○獅子山課長:「うう……」

●小鹿コンサルタント:「『プロジェクトの準備をやっているか』『やっています』『ならいい』」

○獅子山課長:「ちょ、ちょっと待ってください!」

●小鹿コンサルタント:「そんなことばっかり言っているから、私は聞いてみたかったのです。蟻田さんは『営業をやっているか』と。そうしたら『やっています』とお答えになったので『ならいい』と私も思ったわけです」

○獅子山課長:「私を馬鹿しているのですか!」

●小鹿コンサルタント:「馬鹿にしてるのは獅子山課長ですよ」

○獅子山課長:「なんだと!」

「あなたのやっていることをマネジメントとは呼びません」

●小鹿コンサルタント:「マネジメントを馬鹿にしています。あなたのやっていることをマネジメントとは呼びません。『マネジメントをやっているのですか』と聞いたら『やっています』と言われたので驚いてしまいました」

○獅子山課長:「く……」

●小鹿コンサルタント:「『やっている』か『やっていない』とか、『ある』か『なし』とか、それで判断するものではありません。そもそも蟻田さんは新規顧客の訪問件数が極端に少ないし、フォロー電話の数も少ない。かけるタイミングはばらばら。なのに残業は増える一方です」

○獅子山課長:「そ、それはわかっています」

●小鹿コンサルタント:「社長が進めている予材管理についても『予材管理をやっているかどうか』という話ではありません。予材ポテンシャルのある企業に、どのような予材を仕込んでいくのか。どうすれば目標の2倍まで積み上げられるか。そういうことをもっと具体的に話し合わないといけません」

問題点をあぶりだそう

 現場に入ってコンサルティングをしていると、「やっているのか」「やっていないのか」と確認するだけの上司にしばしば出会います。

 「ある」か「なし」をチェックするだけのやり方を私は『あるなしマネジメント』と呼んでいます。正確には「あるなしマネジメントもどき」です。

 新規顧客の訪問を「やっているか」と尋ねて、部下が「やっている」と答えました。新規顧客を1社しか訪問していない営業マンも、100社訪問している営業マンも、どちらも「やっている」と答えます。

 しかしそれだけではマネジメントのサイクルを回すことはできません。

 「訪問回数」「タイミング」「スピード」「品質」など、いろいろな切り口で「何を、どれぐらい、どのぐらいの量、やっているのか」を確認し、問題点をあぶりだし、指導する必要があります。